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情景領導力的課程

【課程背景】
當今世界中，工作環境、商業規則和領導力本身正在發生著巨大的變化。人們的價值不僅在于他們所付出的時間，更取決于他們在工作中所運用的知識。從戰略制定、決策實施，到企業整體業績的改善，領導者扮演著不同的角色。他們在推動而不是主導工作進程。領導力的作用體現在組織的每一個層面，因此傳統的等級金字塔被顛覆了，與客戶有著緊密接觸的人們被賦予決策的權力。今天的領導者更象是教練、合作伙伴或導師，指導和支持著員工的工作，而不是簡單地命令或分配任務。
管(guan)理(li)(li)和領(ling)(ling)導不是你對員(yuan)工(gong)(gong)做(zuo)什么，而是你和員(yuan)工(gong)(gong)一起(qi)做(zuo)什么。為了在更(geng)短(duan)時間內(nei)，使用更(geng)少資源來(lai)創造更(geng)大的(de)(de)價值，組織(zhi)需要強有(you)力但卻是靈(ling)活(huo)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)者。組織(zhi)希(xi)望(wang)領(ling)(ling)導力準則被每(mei)一位員(yuan)工(gong)(gong)所理(li)(li)解(jie)和運用，而領(ling)(ling)導者能夠(gou)采用個性(xing)化的(de)(de)、靈(ling)活(huo)的(de)(de)領(ling)(ling)導方式去幫(bang)助員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)發展。

【課程收益】
整個培訓收益分成三個層面：知識、技能、個人和組織收獲。
知識
在這個層面，領導者對整體模型有全面的理解：
員工的不同發展階段和四種領導型態
如何靈活運用不同的領導型態，以有效管理員工
建立一種共同的語言和溝通平臺，來幫助員工的發展
怎樣在領導者和他們的下屬之間建立開放式的溝通環境
使用不當領導型態的后果，督導過度和督導不足所產生的負面影響
技能
在這個層面，領導者掌握以下幾方面技能：
診斷在關鍵任務環境中員工的發展階段
在與員工的日常溝通中，有效運用情境領導?II的語言
發展主動性高、生產力強的團隊成員
調整自己的領導型態，以適應不同的情境
學會怎樣指導員工，怎樣支持員工
提高溝通技巧
個人和組織收獲
在這個層面，領導者懂得如何運用情境領導去實現或達到以下目標：
在組織的各個領域取得顯著成效，有效推動組織范圍的文化變革，幫助創建高績效的組織
調動所有員工，無論直接服務于組織目標，還是間接地通過支持他人工作來服務該目標的員工的積極性，實現與組織目標相關聯的、明確的部門目標
建立有效的溝通平臺，促進員工和經理間“一對一”的伙伴式溝通，以不斷追蹤和改善員工的績效表現
建立一種共同的語言和行動準則
增強改善個人和組織績效的愿望，并付諸于具體的行動
建設具備高技能和靈活性的經理與主管隊伍
提高管理人員的能力，使他們擅長進行工作指示、目標制定、教練輔導、績效評估、積極聆聽、有效反饋和積極主動解決問題
降低員工流失率和曠工率
提高員工保留率
提升個人和組織生產力
全方位提升工作滿意度和團隊士氣
提高內部和外部客戶服務水平
建立領導力標桿
【培訓對象】
本培訓方(fang)案適用于中高層(ceng)管(guan)理者、向(xiang)高層(ceng)提升的中層(ceng)管(guan)理者、向(xiang)中層(ceng)提升的基層(ceng)管(guan)理者

【課程大綱】
前言
思考領導問題
情境領導之目的
情境領導的核心工作能力
培訓計劃一覽
從培訓中獲得*收益
單元1——未來的領導
1、未來的領導
2、領導的環境
3、河流
4、我未來的領導方式
5、利用情境(jing)領導工作能力取(qu)得業務(wu)結果

單元2——信念與基石
1、情境領導-信念與基石
2、領導之定義
3、成功的領導與有效的領導
4、成功的領導與有效的領導工作表
5、領導型態之定義
6、關于人的信念與價值觀
7、情境領導的三項技能
8、情境變量清單
9、情境領導之效(xiao)益(yi)

單元3——診斷
診斷——情境領導的第一個技能
1、發展階段
四個發展階段-D1
四個發展階段-D2
四個發展階段-D3
四個發展階段-D4
2、發展階段1-熱情的初學者
3、發展階段2–憧憬幻滅的學習者
憧憬幻滅的原因
4、發展階段3-能干但謹慎的執行者
5、發展階段4-獨立自主的完成者
微調你的診斷技能
案例：一位聰明且具升遷潛力的經理的案例
6、你自己的發展階段故事
D1-熱情的初學者的需求
D2-憧憬幻滅的學習者的需求
D3-能干但謹慎的執行者的需求
D4-獨立(li)自主的(de)完(wan)成(cheng)者(zhe)的(de)需(xu)求

單元4——靈活性
靈活性——情境領導的第二項技能
1、指導行為
2、支持行為
3、解析領導行為
使用指導行為——你將怎樣說？
使用支持行為——你將怎樣說？
使用型態1的領導做什么？
使用型態2的領導做什么？
使用型態3的領導做什么？
使用型態4的領導做什么？
4、四種領導型態
5、四種領導型態之間的區別
6、LBA自我-型態靈活性評估表

單元5——匹配
1、領導型態與發展階段相匹配
2、情境領導模式
3、LBA自我–型態靈活性評估表
4、督導過度與督導不足
5、選擇活動：LBA情境–我在何處督導過度或督導不足
6、領導型態匹配情境錄像
7、“匹配”與“不匹配”活動–型態1
8、“匹配”與“不匹配”活動–心得
9、型態1與發展階段1相匹配
10、型態2與發展階段2相匹配
11、型態3與發展階段3相匹配
12、型態4與發展階段4相匹配
作業
演練運用領導型態1
領導型態1清單
演練領導型態1–腳本
演練運用領導型態2
領導型態2清單
演練領導型態2–腳本
演練運用領導型態3
領導型態3清單
演練領導型態3–腳本

單元6——情境領導技能演練
情境領導技能演練
情境領導心智地圖
發展周期
情境領導游戲
情境領導游戲工作表
領導型態1清單
領導型態2清單
領導型態3清單
演練領導型態4–腳本
領導型態4清單
發展你對每個領導型態的理解
鮑勃·諾頓故事
退化周期
控制退化的步驟
“一對一”會談
選擇活動：“一對一”演練–鮑勃·諾頓
“一對一”練習–自我
“一對一”會談

單元7——建立伙伴關系
建立伙伴關系——情境領導的第三種技能
建立伙伴關系的步驟
解決關于發展階段的分歧
解決關于發展階段的分歧的步驟
演練“建立伙伴關系”–凱瑟琳與鮑勃
建立伙伴關系會談清單–凱瑟琳與鮑勃
演練“建立伙伴關系”–鮑勃與艾略特
建立伙伴關系會談清單–鮑勃與艾略特
情境領導–“建立伙伴關系練習表”
演練“建立伙伴關系”
一個真實的“建立伙伴關系”筆記
建立伙伴關系會談清單

單元8——計劃行動
計劃行動
選項1：思考你的學習
選項2：五個顯著跡象
達標綱要–關鍵行動菜單
友好相處–鼓勵的話(hua)語錄像

情景領導力的課程