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投資管理課程

投后管理與風險控制
系統科學(xue)解決(jue)投資(zi)并購后的(de)整合(he)挑戰

掌(zhang)握投后管(guan)理(li)的(de)工具和方法    

有效防范風險

根據麥(mai)肯錫(Mckinsey)和科爾尼(Kearney)等全球*管(guan)理咨詢公司的分(fen)

析,之(zhi)所(suo)以并購(gou)(gou)失敗(bai)率很高,問題主(zhu)要出在并購(gou)(gou)后整(zheng)合過程中。波特曾對“財富500強”公司作的(de)研究表明,由(you)于并購(gou)(gou)后雙方大多不(bu)能很好地進行整(zheng)合,在收購(gou)(gou)5年之(zhi)后,70%以上的(de)公司又(you)把這些業(ye)務不(bu)相關的(de)企業(ye)重新剝離了出去(qu),所(suo)以并購(gou)(gou)后整(zheng)合管理直接(jie)影響到并購(gou)(gou)的(de)成敗(bai)。

在投資后的整合中(zhong)，企(qi)業(ye)通常會遇到(dao)以下問題：

-    兩家不同文(wen)化和(he)背景的公司如(ru)何融(rong)合？

-    雙(shuang)方的優勢領域如何互(hu)補？

-    如何(he)降低運營成(cheng)本，發揮出(chu)理(li)想的協同效益？

-    如(ru)何(he)穩(wen)定(ding)標的公司的管(guan)理層和(he)員(yuan)工？

-    ;如(ru)何(he)管理比自己實力強的公(gong)司(si)？

-    整合價值和內容能否迅速(su)且有效處(chu)理

由此可見，并購后的(de)整合對整個投資過(guo)程中(zhong)企業的(de)至關(guan)重要的(de)作用(yong)，甚至是決定(ding)性的(de)作用(yong)。

一次成功的并購整(zheng)合(he)，必須將整(zheng)合(he)的思想貫穿于整(zheng)個并購過程中，我們(men)的課程正是在(zai)這樣的背(bei)景(jing)下推出(chu)，并試(shi)圖同投資(zi)者(zhe)一起(qi)解決企業(ye)投資(zi)并購后(hou)整(zheng)合(he)難題。

第一天

企業投資后的整(zheng)合管理

•    為何投資后要進行整合管理

-    整合(he)管理對(dui)并購(gou)成敗的影(ying)響(xiang)

-    何為整合管理，為什么要整合管理，整合管理的工作范圍有多大
-    并購項目管理對后期整(zheng)合的影響

-    投資(zi)后的人力資(zi)源管理(li)

-    失(shi)敗(bai)整合的一些主(zhu)要問題

◇    思考與(yu)討論：整(zheng)合出現問題的一些常見征兆與(yu)后果中國企(qi)業(ye)投資后整(zheng)合的一些特性問題

•    如何組(zu)建(jian)整合團(tuan)隊

-    與(yu)業(ye)務(wu)相關的收購(gou)還是全新(xin)業(ye)務(wu)收購(gou)

-    內部(bu)資源與(yu)目標(biao)企業的重(zhong)組

-    管理框架的搭建(jian)與執行(xing)

-    收購(gou)方與(yu)目標公司團隊(dui)之間的重組

-    對(dui)整(zheng)合的期望與績效(xiao)評估

•    如何整合(he)實體

-    正確選擇(ze)合(he)適的整合(he)模式(shi)

-    流(liu)程整合的主要領域

-    整合規劃與時間控制(zhi)

•    文化因素的(de)沖(chong)擊

-    整合中的三層文化定義(yi)

-    每層文化對整合的具體(ti)影響

-    從前期(qi)并購管理(li)、整合規劃、到(dao)后期(qi)整合管理(li)

-    各(ge)個(ge)階段的風險(xian)控制

•    整合關鍵在于文化整合

-    文化因(yin)素(su)與具(ju)體流程管理

-    價值觀的培育

-    工(gong)作模(mo)式與價值的(de)融合

-    雙方團隊的領導與溝通
第二天

并購流程與項目管理對整合的巨大影響
•    投資并購(gou)項目流程與整合風險(xian)控(kong)制

-    項目(mu)的前期規劃

-    項目執行(xing)環節(jie)

-    后期整合對接的實(shi)施

-    潛在風險的(de)鑒別與(yu)分析

•    投資并購(gou)流程對整合結構的(de)影響

-    項目管理流程

◇    ;中國企業并(bing)購(gou)流程管理(li)的常見問題

◇    案例(li)分析：國外企業在(zai)中國并購水(shui)土(tu)不服的(de)經驗教(jiao)訓

-    投資并購風險因(yin)素對并購與整合的影響

◇    三(san)大(da)宏觀(guan)風險

◇    五大(da)企業(ye)管理環節

•    團隊(dui)與人力資源(yuan)因素

-    收(shou)購方團隊的選擇與組合

-    收購方內部并購管(guan)理的框(kuang)架與分工

-    目標公(gong)司的團隊評估

•    設定合理的并購流(liu)程

-    因地制宜制定合(he)理的流程環節

-    并購流程(cheng)在中國企業的常(chang)見作法與風險

-    每個流(liu)程環節對整合的影響(xiang)

-    職能(neng)部門的(de)角色與參與

-    項目前后工(gong)作(zuo)的對(dui)接

•    整合的善后工作

-    整合(he)后評估

◇    業務(wu)與職能部門的(de)工作措施

◇    全方位(wei)損益分(fen)析

◇    對目標公司營運評(ping)估

◇    處理時機(ji)的把控

-    善后可行(xing)方案的選擇(ze)

•    案(an)例分(fen)析：針對企(qi)業(ye)的并(bing)購(gou)與(yu)整(zheng)合的案(an)例分(fen)析及經驗分(fen)享與(yu)討論

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