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1、 了解中國企業戰略執行的現狀和*實踐，促使管理者管理意識和思維的轉變；

2、 理解企業如何將通過有效的管理工具將戰略目標和計劃轉化為實際行動；

3、 掌握構建企業戰略執行管理體系的關鍵因素；

4、 學習清晰的描述戰略、執行戰略和動態管理戰略的具體工具和方法；

5、 掌握戰略地圖的開發、運用，并學習運用工具和方法進行實際演練；

6、 理解平衡計分卡與戰略地圖的對應關系，厘清將戰略地圖轉化為平衡計分卡的具體邏輯和方法；

7、 學習平衡計分卡實施的成功關鍵要素及其在人力資源績效管理中的重要作用；

8、 提升如何運用戰略績效管理流程把戰略規劃、運營和績效管理融合為一體的認知和理解；

 

   韓非子曾經說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責其功。功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當名也，害甚于有大功，故罰。”大概意思就是，君主要領導要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標，定了目標，實現了就獎賞，沒有實現則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標，也處罰，因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標？目標定高和低，可能和外部因素有很大關系，如何過濾？按照韓非的說法，目標要定的很準確才可以，但是，短期目標可以準確，有幾個企業能把年度目標定的這么準確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？關于績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。現實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。

1、 問題一、運用事實評價還是運用感覺評價

初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，產品質量、創新程度、交貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情感覺是兩樣的。

那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

2、 問題二：職能部門該如何考核與評價

每次培訓，這是必有學員問起來的一個問題，因為業務部門的KPI指標，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在很多企業里面，經常看到用勞動生產率，人均利潤之類的KPI指標考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關聯性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？

如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢？

3、 問題三：為什么員工不愿意做的更好

很多企業制定目標的時候，你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標，但是他*不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生：第一，今年超額實現了目標，那么，明天會定更高的目標，實現目標的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢？

4、 問題四：短期考核與長期考核的內容是什么呢？

5、 問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標？還是采用兩者相互結合的模式呢？？

6、 問題六：是按照整體的業績來考核每個人，還是按照個體的業績來考核每個人？

   總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設計以及推進方式。

 

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；

①　以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？

②　短期考核還是長期考核？

③　短期利益還是長期利益？

④　關鍵業績還是非關鍵業績？

⑤　績效管理如何與戰略接口？

⑥　KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

①　傳統文化對績效管理的影響

②　為什么沒有人愿意做A？

③　為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎對推行KPI的影響

 

1、模糊感覺判斷法；

2、360°評估；

3、強制分布法；

①　要不要排名？

②　誰和誰排名？

③　怎么排名？

4、關鍵業績指標考核；

 

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點

①　為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

②　他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題

③　為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、在公司建立KPI體系的思路；

 

1、什么是平衡計分卡；

2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

 

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，

比如：

一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系

2、分解指標的2種基本方法

3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式

4、按照驅動因素分解的四種方法

①　按照指標的結構分解法；

②　OAM分解法；

③　貢獻路徑圖法；

④　流程關鍵控制點法；

5、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

 

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務指標定義時，需要注意的問題；

3、非財務指標，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

 

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

1、職能部門工作的特點；

2、什么是任務指標；

3、難度不同的任務考核；

4、工作量不均衡如何處理？

5、誰來制定任務？

6、臨時任務多如何處理？

7、任務指標的定義模式；

 

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？

1、設定目標的痛苦；

2、目標訂不準怎么辦？

3、沒有歷史數據怎么辦？

4、競爭，資源，能力對目標的影響；

5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法

6、長周期的目標如何分解到短周期；

 

1、比率法；

2、層差法；

3、說明法；

 

1、什么是指標的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設置權重的步驟與注意問題；

 

關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？

如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

 

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行績效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態問題；

 

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進—組織改進、領導改進、員工改進；

 

1、知識點回顧       

2、課程總結 

3、Q&A