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車間管理干部培訓

    項目背景
    官方數據顯示經濟復蘇遠遠超過預期，制造業的現實依舊是壓力重重！拿什么去拯救我們還未實現的強國夢！工業化?數據化?職業化?智慧化……管理突破的機會為數不少，然管理不在于知，而在于行！這個[行]就是結合實際的應用。
    對比*的企業，車間復效計劃、搖籃計劃托管方案、DNA裂變話題、管理萃取技巧都成為我們工業突破的軟肋。方向比選擇更重要，切勿一條路走到黑！上承戰略，效率現場；關聯績效，構建[匠心]文化、打造卓越系統從車間管理干部做起！
    通過此系(xi)列實(shi)訓課程(cheng)，將幫(bang)助(zhu)管(guan)(guan)理(li)(li)干部快速(su)適應角(jiao)色(se)轉換(huan)，理(li)(li)清管(guan)(guan)理(li)(li)職責、明(ming)確管(guan)(guan)理(li)(li)任務、清晰執掌(zhang)與KPI的(de)關聯，掌(zhang)握基本(ben)務實(shi)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)方(fang)法和管(guan)(guan)理(li)(li)技(ji)巧，提升現(xian)場管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)實(shi)戰能(neng)力！學(xue)員(yuan)在與國內知名團隊管(guan)(guan)理(li)(li)專(zhuan)家(jia)進行互(hu)動交流、全方(fang)位(wei)答疑(yi)、解惑和指導的(de)過程(cheng)中，還(huan)能(neng)學(xue)習(xi)大量(liang)優秀企業的(de)實(shi)踐經驗(yan)和現(xian)場案(an)例圖片。通過培訓啟發(fa)靈(ling)感(gan)、透過案(an)例尋找出路(lu)、找到方(fang)向，并孕(yun)育現(xian)場與管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)創新(xin)激情！

    項目對象
    生產總監、生產經理、車間主任、生產科長、生產系長、生產線長、質量主管、工程主管、倉庫主管、設備主管等管理干部儲備人，以及感興趣的班組長、工段長、領班、生產助理、品管員、工藝工程師、品質工程師等。特別提醒：管理干部運營力提升的推動絕不是一兩個人的事，也不是靠任何一個部門就能解決的問題，5-8管理團隊共同參與效果*。
    
    項目內容
    第一單元 賦能角色透析化認知
    是誰決定了企業的績效？為什么？
    卓越企業的成功法寶—贏在“基層”
    討論：企業對班組的期望是什么?
    基層已經成為很多公司發展的瓶頸
    一線主管管理水平現狀，你是哪一種？
    由技術型人才到管理型人才
    小組研討
    誰在【煎熬”著我們？我們被“煎熬”的原因？
    四象限角色，你在哪個位置？
    視頻案例：看視頻-論能力
    精益管理干部角色
    優秀領導者三要求
    視頻案例：演講家的嘴
    優秀領導者四種比喻
    團隊領導者的工作原則
    案例：一副麻將讀懂優秀領導者必備的態度
    畫像：上司眼中理想的下屬
    畫像：同級眼中理想搭檔
    畫像：下屬眼中理想的上司
    大家共同討厭的人
    成功與失敗的現場(chang)管理者

    第二單元 干部場景化價值定位
    01 管理者如何認知管理？
    情景案例1.1 崗前交談
    情景案例1.2 管理認知
    情景案例1.3 正本清源
    小結：管理者應如何重新認識管理？
    課堂練習－管理潛能自測
    02 管理者的角色價值如何？
    情景案例2.1同窗共事
    情景案例2.2 定位轉變
    情景案例2.3 七項惡習
    小結：管理者有哪些角色和職責？
    專業人才與管理人才之間的區別
    03 管理者如何走出繁忙的業務困境?
    情景案例3.1 新官上任
    案例研討:李主管一天為什么忙?
    情景案例3.2 火燒眉毛
    情景案例3.3 產學矛盾
    情景案例3.4 遭遇麻煩
    小結：管理者如何提升自我管理能力？
    小結：卓越管理者的自我管理工具
    卓(zhuo)越(yue)企(qi)業的三超(chao)管理(li)原來(lai)如此

    第三單元 價值化任務執掌分解
    第1節 確定評價項目
    評價項目因果關系
    評價項目定義表案例
    第2節 明確管理要項
    日常管理要項舉例
    重要度評分表
    管理項目設定輸出
    XX部門任務職責展開表
    廠(部)級以上任務展開表
    第3節 執掌分解
    部門任務職掌機能展開表
    日常要項管理表案例
    部門任務執掌展開表
    重要度評分表
    演練：任務執掌展開練習
    （小組分類 確定(ding)作業線/作業區域 課堂練(lian)習，進行編制）

    第四單元 KYT現場安全危險預知
    第1節 精益KYT工具應用
    0R 輕松導入（營造訓練氛圍）
    『導入』KYT初始氛圍營造要領
    1R 掌握現場狀況
    『人的確認』& 『物的確認』
    “危險”的理解方法與表達方法
    案例練習
    可能潛在的危險？
    『1R』把握現狀的順序要領
    『1R』 的7大要點
    〔例〕你在立足板邊緣行走
    〔例〕你踩在梯子上擦窗戶。
    〔例〕具體表達“危險因素”
    〔例〕肯定表達“危險因素”
    2R 確定最危險的項目
    最危險的項目是？
    『2R』追求本質的順序要領
    3R 建立對策
    如果是你怎么辦？
    『3R』樹立對策的順序?要領
    4R 設定目標
    我們要這樣做？
    『4R』設定目標的順序要領
    『確認』總結KYT
    『確認』總結KYT的順序?要領
    KYT為什么要喊出來
    第2節 KYT活動案例
    KYT現場應用4步法回顧
    第3節 KYT現場訓練
    學習檢驗、演練
    模擬實戰練習
    討論前的準備工作
    發表評論
    KYT活(huo)動表(biao)格應用講解(jie)

    第五單元 卓越現場品質改善
    第1節 認知客戶
    您的客戶在哪里？
    你所在的部門的職責是什么？
    你的顧客對你的工作滿意嗎？
    滿足市場需要的經營法的重要性
    如何做到CS *.1
    第2節 班組品質改善工具
    關鍵工序與特殊工序
    質量控制點設置原則
    設立質量控制點的步驟
    點、線、面相結合現場質量控制
    案例：品質巡檢及記錄確認
    案例：品質巡檢路線圖
    案例：某企業的巡回檢查說明
    確保不良不流到顧客|*限度地降低損失
    抽樣檢查方法
    案例：沖壓生產首檢、巡檢報告
    僅靠檢查不能保證質量
    小組研討：錯誤發生的根源有哪些？
    從失誤模式看人類失誤
    案例：某企業看的見的管理
    案例：某企業質量管理看板
    案例：某企業刀頭外觀樣板
    案例：某企業不良項目管理圖
    案例：某鑄件工序質量控制卡
    案例：企業品質不良實例總結
    變化點管理
    班組品質管理的十二大原則？
    豐田班組長需掌握(wo)的品質工(gong)具

    第六單元 車間生產計劃與控制
    第1節 班組生產循環管理？
    擬定計劃（Pian）
    依計劃實施（Do）
    實施結果與計劃對照（Check）
    計劃調整、修正（Action）
    第2節 班組生產計劃的內容？
    案例：班組日日生產計劃表
    案例：班組生產效率管理表
    負荷、生產能力分析調整
    第3節 班組生產統計的實施
    班組在制品統計？
    案例：在制品統計表
    案例：班組生產進度實績管理表
    案例：生產量推移圖
    案例：班組生產日報
    企業(ye)效率提升案例

    第七單元 成本化損耗遞減管理
    原價管理三大支柱
    原價企劃/原價維持/原價改善
    各項目使用量的維持和把握
    把握勞務費
    素材、輔助材的管理方法
    異常管理
    原價改善硬件考量著眼點
    原價改善柔性改善著眼點
    制造方法改善的著眼點
    原價低減點檢表
    減少高成本的物料/減少工廠公用費用/工具設備與工廠設計/物料管理……
    原價改善注意點
    原價改善盡早開展
    收益與投入之間的關系
    人才育成
    原價意識的提高/原價管理基礎知識的熟練掌握及靈活運用
    原價提案

    第八單元 團隊成員活性化管理
    作業狀態的管理
    健康狀態的管理
    缺勤的管理（人員把握）
    出勤狀況表
    年休計劃的管理
    就業規則時間
    遲到、早退的管理
    制定和實施作業訓練
    案例：員工技能儲備圖
    員工崗位能力的4個級別說明
    制定和實施多技能工的培養
    制定和實施新人教育
    案例：培訓護照
    制定和實施作業資格取得教育（指名作業）
    案例：某煙草企業案例
    案例：班組建設有妙招
    豐田人(ren)事管理(li)圖

    第九單元 經驗萃取與人員教導管理
    第1節 經驗萃取
    一起自問，培訓的哀聲之下我們怎么辦？
    OPL單點課祝你化腐朽為神奇？
    500強單點課案例
    編制OPL的三要素點
    小組練習
    你必須了解成人在學習中的障礙（特征）
    單點課切實滿足成人對學習的四個期待
    巧妙構建低成本人才育成體系培訓構建
    清晰單點課不為人知的內容
    企業單點課內容分類
    第2節 人員教導
    不完全的教導方法示范
    學習與記憶關系
    工作指導四階段法應用回顧
    情景練習深入
    填寫《工作分解表》應注意的事項
    案例：炒空心菜
    “步驟與要點”的關鍵詞與字
    案例兩例
    工作分解表的好處
    準備教導需要的東西
    訓前訓后應整理工作場所
    某員工技能提升“訓練預定表”
    制作訓練預定表的好處
    工作教導評鑒表
    工作教的降龍十八掌
    視頻案例分享
    小組練習
    （小組練(lian)習、案例研(yan)討、視頻(pin)分(fen)享、標桿(gan)學(xue)習）

    第十單元 格式化的員工關系處理
    1. 問題發生的類型
     預測到的問題
     感覺到的問題
     找上門的問題
     跳進去的問題
    2. 案例研討：醫院看病之問題處理四階段
    3. 人際關系問題處理四段法
    4. 案例研討：未對對自己已經知道的事實充分思考的結果（資深作業員老王的故事）
    5. 案例研討：糾正不良行為的OIFK
    6. 案例研討：鞏固業績的OLME
    7. 分小組練習(xi)相關(guan)內容

    第十一單元 以員工為中心的維護
    自主維護的基本內容
    自主維護是傳統三級保養制的細化
    三級保養制的工作重點
    企業案例
    樣板選擇的四個原則
    1 初期清掃
     初期清掃活動的重要意義
     某企業安全確認
     機臺大清掃安全教育事例
     某汽車廠現場清掃案例
    2 現場源頭治理與改善
     流水線設備源頭查找
    現場源頭排查
    影響 /解決的難易程度矩陣圖
    統計分析
    案例：清掃工具的配發及鼓勵開發
    3簡圖總結臨時基準構建點檢
    點檢1成九定（十全十美）基準
    某500強企業案例
    點檢路徑圖案例
    你會(hui)做這張表格了嗎？

    第十二單元 現場透明化打造實戰
    第1節 現場管理
    當前企業5S/6S/7S/8S管理現狀百態圖
    現場6S究竟是什么
    現場6S管理定義推進5S/6S/7S的六大效用
    6S是效率提升家
    6S是節約家
    【整理】要什么？
    【整理】不要什么？
    例：辦公桌上允許及不允許放置的物品
    【整頓】可視化創意
    不可多得的水杯管理案例
    電纜電線管理
    辦公室紙張管理
    工具柜管理案例
    6S在員工輔導上的典型應用
    6S在實驗室上的應用
    【清掃】值日表
    【清潔】企業案例（管理標準）
    第2節 案例分享
    案例：流動紅旗頒發
    案例：建立“紅黃旗”評定制度
    【素養】某企業素養推進案例總結
    1.班前會制度的推進
    2.5STPM征文活動的推進
    3.改善示范點制度的推進
    4.辦公室素養的推進
    5.提案（發表）制度的推進
    6.現場診斷制度的推進
    6S在倉儲管理上的應用
    6S在銀行里里面的典型應用
    6S在設備點檢上的(de)應用

    第十三單元 現場高效率早會運營
    第1節 高效率早會組織管理
    案例研討
    為什么要高效率早會
    企業是否有必要開早會？
    早會的目的及意義
    早會隊列的形式
    早會的內容
    案例：某500強早會的組織
    早會的有效利用-員工素養形成
    早會的有效利用-員工習慣養成
    早會的有效利用-創造工作的緊張感
    棄“惡”揚“善” ，進行全員教育
    案例：高效率早會流程案例
    案例：XX車間早會流程
    第2節 推進高效早會的技巧
    宣導技巧
    事先溝通
    關注焦點
    評事中肯
    注意互動
    言行一致
    案例：某企業總結高效率早會的技巧
    某車間班前班后會實施細則
    第3節 早會主持人注意事項
    早會主持人的要求
    案例：早會主持人資格認證
    建議早會區域規劃圖
    班前會評估標準表
    有效班會的七大要素
    早會評議機制的要點

    第十四單元 現場七大浪費消除管理
    第1節 浪費與增值
    浪費與增值的基本概念
    案例學習
    精益改善“七七事變”——地下七浪費
    等待浪費
    搬運浪費
    不良浪費
    動作浪費
    加工本身浪費
    庫存浪費
    加工過多過早浪費
    看電影找浪費
    第2節 MAP構建
    用體系的眼光看工廠損失體系圖
    ICE指數
    [損失(shi)·績效·關聯· ICE]用(yong)價(jia)值衡量

    第十五單元 基礎改善與道具透明化
    第1節 動作改善
    動作經濟原則
    肢體使用原則
    機械設計原則
    第2節 作業測定
    明確分析目的，確定觀測工序
    選定合適的操作者（被觀測者）
    觀測準備（秒表、板、表格、用具等）
    記錄必要事項
    把作業分解成單元作業并記錄在表格上
    確定觀測次數
    實施觀測
    觀測完畢即時整理觀測結果
    第3節 現場道具透明化
    通過生產診斷表發現現場存在的機會
    生產線診斷確認表
    呼叫警燈
    生產計數器
    生產管理板
    刀具管理臺
    刀具更換計數器
    不合格品溜槽（不合格品箱）
    抽檢作業臺
    檢具放置臺
    員工教育訓練(lian)臺(tai)

    第十六單元 快速換模與防呆糾錯
    第1節 防呆糾錯十大原理
    斷根原理
    保險原理
    自動原理
    相符原理
    順序原理
    隔離原理
    復制原理
    層別原理
    警告原理
    緩和原理
    第2節 快速切換應用步驟
    1 STEP 把握
    準備交替實績調查表 [表格 1]
    準備交替損失時間調查表[表格 2]
    準備交替工作分析表[表格 3]
    2 STEP 內外準備分離
    3 STEP 去除浪費改善
    去除準備的浪費
    去除交換的浪費
    去除調整的浪費
    4 STEP 內準備的外準備化
    5 STEP 去除調整
    準備交替改善 STEP的另一個事例
    模具替(ti)換(huan)中作業要素不合(he)理問(wen)題點抽出

    第十七單元 圍繞焦點小組改善活動
    第1節 選定主題
    善于尋找現場的問題點
    學會轉化問題點可衡量點
    上位目標(方針）
    采用矩陣圖選擇課題
    改善課題表示方法的注意點
    案例：品抽樣檢驗及外觀不合格品
    課題：降低某塑料制品不合格率
    第2節 把握現狀
    原因發現的線索
    現狀充分理解的注意點
    定量的偏差和定性的偏差
    由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同
    第3節 設定目標值
    目標制定的推進方法
    目標值的著眼點和作成活動計劃
    第4節 分析主因
    特性要因圖的作法
    關聯圖舉例
    親和圖舉例
    決策矩陣舉例
    舉例一：對3個末端原因進行確認
    0-1評價法
    第5節 擬定對策
    從問題到行動的課題
    行動、風險、措施的關聯性
    想法的實現（*對策的追求和實施）
    如何利用「ＭＥＣＥ」
    通過系統圖與矩陣圖確定實施優先級
    針對主要原因制定措施計劃 5W1H
    解決*?*對策評估表
    解決*?*的對策表的力場分析
    案例: 推出新型手機
    決策選擇表（2X2 PICK 圖）
    ●行動計劃表（例）●
    第6節 實施對策
    實施對策的同時，把握是否按計劃進行
    ● 實施計劃書（例） ●
    第7節 跟進效果
    依據計劃對策表，檢查實際執行的結果
    第8節 總結、標準化
    對產生(sheng)良好(hao)結果的對策進行標準化(hua)，并遵(zun)守

    第十八單元 場景化領導管理與組織協調
    01.管理者應如何面對越級指揮的上司？
    情景案例1.1 越級指揮
    情景案例1.2 事出有因
    情景案例1.3 上司怪罪
    小結：如何面對越級指揮的上司？
    02.管理者應如何在上司發言后補充意見？
    情景案例2.1 補充報告
    情景案例2.2 隔山打牛
    情景案例2.3 代人受過
    小結：如何在上司發言后補充意見？
    03.管理者應如何處理上司與上司的上司之間的沖突？
    情景案例3.1 夾心餅干
    情景案例3.2 隔墻有耳
    情景案例3.3 業務調動
    小結：如何處理上司與上司的上司之間沖突？
    04.管理者應如何面對外行領導的上司？
    情景案例4.1 外行領導
    情景案例4.2 上司不熟
    情景案例4.3 老板責問
    小結：如何面對外行領導的上司？
    05.管理者應如何處理與上司意見沖突？
    情景案例5.1 自己來做
    情景案例5.1 下屬升遷
    情景案例5.2 名至實歸
    情景案例5.3 大打折扣
    小結：如何處理與上司意見沖突？
    06.管理者應如何給上司提交建議方案或匯報材料？
    情景案例6.1 石沉大海
    情景案例6.2 節約措施
    情景案例6.3 早有預感
    小結：如何給上司提交建議或匯報材料？
    07.管理者應如何面對上司決策錯誤而導致損失？
    情景案例7.1 自請處分
    情景案例7.2 無可奈何
    情景案例7.3 將功贖罪
    小結：如何面對上司決策錯誤而導致損失？
    08.管理者應如何為自己的部門爭取資源？
    情景案例8.1 換位思考
    情景案例8.2 把握時機
    情景案例8.3 好事多磨
    小結：如何為自己的部門爭取資源？
    向上管理的前提——培養信任和坦誠
    “向上管理的七不法則”
    與上司相處的訣竅和藝術
    9.管理者應如何處理與后勤部門之間的溝通？
    情景案例9.1 初獲成功
    情景案例9.2 選擇樣板
    情景案例9.3 面對質疑
    情景案例9.4 提出改變
    情景案例9.5 提出改變
    情景案例9.6 派誰支援
    情景案例9.7 大力支持
    情景案例9.8 閑著沒事
    情景案例9.9 帶來困擾
    如何處理好人員借調問題
    10.如何處理好辦公室[神]度關系
    情景案例10.1 同事戀情
    情景案例10.1 隨意幫忙
    如何處理好主動幫助問題
    處理好平級同事要把握的原則原則
    情(qing)景案例(li) 考慮不周(zhou)

    第十九單元 場景化橫向價值溝通
    01 管理者如何建立跨部門項目
    02 管理者如何處理項目過程中問題？
    03 管理者如何面對項目的流程管理
    04 管理者如何進行方案協調
    05 管理者如何處理項目細節不實問題？
    06 管理者如何處理更新管理方案
    07 管理者如何處理追蹤不利的問題？
    08 管理者如何沖突與指責問題
    09.管理者應如何處理與后勤部門之間的溝通？
    10 管(guan)理(li)者如何(he)處理(li)本位主(zhu)義

    第二十單元 場景化團隊部署與團隊激勵
    01.管理者應如何處理環繞自己周圍的耳語是非？
    情景案例1.1 打小報告
    情景案例1.2 調查真相
    情景案例1.3 強烈反擊
    小結：如何處理環繞自己周圍的耳語是非？
    想溝通先學會傾聽
    02.管理者如何處理員工遲到問題？
    2-1 員工遲到
    2-2 神般回復
    03管理者應如何處理下屬的過失行為？
    情景案例3.1 重大過失
    情景案例3.2 屢勸不聽
    情景案例3.3 對癥下藥
    小結：如何處理下屬的過失行為？
    04.管理者應如何處理下屬的特別請求？
    情景案例4.1 特別請求
    情景案例4.2 隨后跟進
    情景案例4.3 不守信用
    小結：如何處理下屬的特別請求？
    [潛規則]變[顯]學會用群體決策化解矛盾
    減少“噪音”，讓溝通順暢起來
    自我溝通技能診斷表
    05.管理者應如何傳達和執行一項新政策？
    情景案例5.1 燙手山芋
    情景案例5.2 鉆營漏洞
    情景案例5.3 紀綱廢馳
    小結：如何傳達和執行一項新政策？
    06.管理者應如何處理員工考勤不佳的問題？
    情景案例6.1 經常請假
    情景案例6.2 依然故我
    情景案例6.3 請教意見
    小結：如何處理員工考勤不佳的問題？
    07.管理者應如何輔導新進人員并協調新舊人員的沖突？
    情景案例7.1 新人流動
    情景案例7.2 矢口否認
    情景案例7.3 真正原因
    小結：如何協調新老人員的沖突？
    為什么管理者不愿意培育下屬？
    新近人員的期盼和需求
    新員工培訓的技巧
    情景案例7.4 行動計劃
    情景案例7.5 派誰研修
    如何理解培訓這件事
    08.管理者應如何激勵和表揚優秀員工？
    情景案例8.1 表揚下屬
    情景案例8.2 自認有功
    情景案例8.3 挑撥離間
    小結：如何激勵和表揚優秀員工？
    有效的激勵方式
    09．管理者如何帶領大家執行項目？
    情景案例9.1 感覺差異
    情景案例9.2 漸入佳境
    情景案例9.2 默契純熟
    09.管理者如何處理個性剛烈的部屬?
    情景案例10.1 以牙還牙
    情景案例10.2 凸顯個性
    如何處理個性剛烈的部屬?
    情景案例10.3 辭退人員
    11.管理者應該如何建立自己團隊的團隊文化？
    情景案例11.1 K歌*
    情景案例11.2 無米之炊
    情景案例11.3 日新月異
    小結：如何建立自己團隊的團隊文化？
    12.管理者應如何挑選和推薦優秀員工？
    情景案例12.1 誰來晉升
    情景案例12.2 績優人員
    情景案例12.3 開會表決
    如何挑選和推薦優秀員工？
    情景案例12.4 議論紛紛
    如何(he)考量(liang)任職資格和績(ji)效

    第二十一單元 高效團隊長一日管理
    什么是管理者標準作業LSW
    管理者標準作業的目的是什么？
    主管標準作業的內容
    主管標準化工作任務卡的考慮思路
    某外資企業應用案例
    現場一日工作全貌
    案例1：某企業管理干部一天工作表
    案例2：某企業管理干部一天工作表
    案例3：某美資主管工作內容
    案例4：生產日清管理工作標準
    演練：主管標(biao)準化作業

    第二十二單元 企業項目計劃m執行m風控
    第1模塊 項目管理基本知識
    為什么我們在這里
    案例分享：大型機電設備的安裝
    沒有一套科學的方法，項目經理的小命休矣
    “三邊運動”&“六拍運動”
    為什么我們的項目管理迫在眉睫
    何謂項目（Project)
    項目的特性是什么
    項目工作與職能部門的工作比較
    判斷哪些活動屬于項目
    條件下的項目管理思考
    何謂項目管理（Project  Management)
    項目的三個約束條件
    典型的項目案例分享
    項目經理的能力模型
    項目經理的素質特征&素質特征
    輸出：《九大知識領域與項目管理階段脈絡圖》
    第2模塊 項目管理啟動階段
    第1節 立項申請
    立項是項目前期工作的重要一環
    項目需求,你應該問的問題
    “把握需求”的實做練習
    項目目標的SMART
    第2節 組建項目組
    選人的關鍵：立場大于能力
    案例：項目組成員表
    職能式/矩陣式/項目式…優點與不足
    不同組織結構類型的特點
    案例：項目成員表
    相關成員的職責定義與安排
    第3節 項目干系人
    項目干系人之間的關系（舉例）
    干系人確認工作流程
    識別干系人實例——需求與期望
    識別干系人實例——干系人可能的貢獻
    識別干系人實例    干系人管理策略
    第4節 策劃/制作任務書
    項目章程/項目策劃任務書的編制流程
    案例  項目章程
    第5節 項目啟動會
    啟動階段關鍵點
    啟動階段常見問題
    輸出：《項目策劃任務書》、《干系人管理策略》
    第3模塊 項目管理計劃階段
    項目的計劃階段的重要性
    第1節 工作分解結構
    創建WBS：復雜問題簡單化
    WBS工作流程
    目錄圖表式（WBS字典）案例
    四種常見的分解方式示例
    WBS示例：以可交付成果為第一層
    WBS示例：以階段為第一層
    責任矩陣實現工作分解與責任人完美結合
    案例：責任矩陣表（范例）
    第2節 活動排序
    前導圖
    練習：活動的依賴關系
    活動的四種依賴/前導關系
    活動排序：制作項目網絡圖
    活動的依賴關系（范例）
    第3節 資源、工期成本估算
    資源估算
    工期估算
    成本估算
    案例類比估算法：從早期項目中估算成本
    第4節 進度計劃
    制定進度計劃流程
    確定工作之間的邏輯和組織關系
    關鍵路徑CPM（Critical Path Method）
    關鍵路徑圖看出工作重心
    繪制進度甘特圖
    項目工期延誤的解決思路
    第5節 風險計劃
    案例：鐵建沙特輕軌項目背景
    項目存在風險的典型征兆包括:
    三種類型的風險
    風險識別的重要性
    為什么要實行定性分析
    出現[消極]風險，應該怎么做？
    出現[積極]風險，應該怎么做？
    案例：項目風險登記表
    項目存在風險的十大典風險型征兆
    第6節 溝通計劃
    規劃溝通的步驟
    案例：項目溝通渠道與溝通方式
    規劃溝通的工具和技術
    案例：項目溝通計劃
    溝通規劃三個思考點
    項目中溝通的黃金法則
    第7節 項目計劃
    修訂項目計劃書，不斷持續完善
    輸出：《責任矩陣管理策略表》、《企業項目關鍵路徑圖識別》、《項目溝通計劃表》
    第4模塊 項目實施監控階段
    控制項目貫穿始終
    第1節 溝通
    項目會議溝通的三個關鍵要素
    案例：項目會議紀要
    第2節 監控
    案例：鮑某遇到什么障礙了？
    實施監控過程中發現進度滯后的處理
    案例：項目狀態報告表
    第3節 變更
    在實踐中管理范圍變更
    未得到控制的變更
    范圍變更的五大原因
    變更案例分享
    項目經理應對項目范圍變更壓力的三招
    進度報告績效
    第4節 進度報告
    進度報告績效
    案例：績效報告的實例
    輸出：《項目變更管理表》
    第5模塊 項目管理收尾階段
    第1節 評估驗收
    案例：項目評估
    第2節 項目總結
    案例：內部總結報告
    案例：驗收確認單
    案例：述職報告
    第3節 文件歸檔
    項目收尾小結
    輸出：《項目總結報告文檔匯總一覽表》
    第6模塊 項目管理綜合管理
    人員管理
    風險管理
    項目風險計劃表
    溝通管理
    項目溝通計劃表
    業界影響項目成功因素
    輸出(chu)：《新(xin)項目上馬細節(jie)控制計劃》

車間管理干部培訓