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戰略性績效管理認知

    一、績效管理概述
    情景分析
    經理遭遇員工管理問題,該怎么辦？績效管理又是誰的責任?
    到底什么是績效管理?績效管理管什么？
    為什么實要行績效管理?
    績效管理對公司老總有什么好處？中層主管可以用績效管理來做什么？績效管理對普通員工的意義又是什么？
    案例(li)導入：李(li)(li)向(xiang)陽作為某電信公司的(de)(de)(de)(de)中層經理(li),他自覺或被(bei)(bei)迫地被(bei)(bei)卷入到”績(ji)(ji)效管(guan)理(li)”中.老師將告訴你(ni)李(li)(li)向(xiang)陽在”績(ji)(ji)效管(guan)理(li)”中各個(ge)階段的(de)(de)(de)(de)種(zhong)種(zhong)遭遇(yu),并且用文(wen)字和(he)表格的(de)(de)(de)(de)形式將其(qi)整理(li)成(cheng)小(xiao)工具.當你(ni)離(li)開培(pei)訓教室(shi)后,這些有關(guan)李(li)(li)向(xiang)陽”績(ji)(ji)效管(guan)理(li)”小(xiao)工具將提醒(xing)你(ni)本課程的(de)(de)(de)(de)核(he)心知識和(he)技能,沒準其(qi)中有些經過修改(gai)后就能被(bei)(bei)你(ni)或貴公司所用呢(ni)……

    二、績效管理的第一階段:目標設定
    泰德公司的目標設定原則、方法及工具
    國際知名的幾種績效目標分解方法及權重分配
    如何讓“平衡計分卡”推動企業戰略持續穩步的變為現實
    績效目標分解的決勝技術
    目標的格式
    SMART原則
    用例子顯示SMART原則
    關于衡量標準
    通用KPI舉例
    供應鏈營銷研發職能(人力資源、行政、財務)
    李向陽的SMART目標(工具3)
    目標設定的過程
    事先溝通員工草擬目標對話修改存檔
    李向陽的目標設定與職位說明書的異同
    目標設定常見問題
    如(ru)何判斷目標合(he)理(li)不合(he)理(li)?多少條目標比(bi)較合(he)適?一家企業應該有幾(ji)套目標設定表格?目標變化了怎(zen)么辦(ban)?誰(shui)負(fu)責找出KPI?

    三、績效管理的第二階段:目標實施
    一個月后,李向陽被老板跟蹤了一把…(工具4)
    目標跟蹤的六種方法舉例
    目標跟蹤后對員工的管理
    如何對李向陽進行認可(工具5)如何讓李向陽知道自己的不足之處(工具6)如何對李向陽進行有效輔導(工具7)
    討論：如何管理
    出工不出力(li)”員(yuan)工“沒有功(gong)勞(lao)有苦(ku)勞(lao)”員(yuan)工功(gong)臣員(yuan)工

    四、績效管理的第三階段:績效考核
    泰德公司的績效考核表格和說明(工具8)
    績效考核的目的
    績效考核方法
    MBO法BARS法BOS法關鍵事件法應用范例
    績效考核步驟
    如何收集信息?員工草擬主管修改考核面談修訂存檔
    李向陽的績效考核表(工具9)
    角色扮演:李向陽被老板績效考核了一把(工具10)
    關于強制分布和末位淘汰
    360度考核方法介紹
    績效考核常見問題
     員工不(bu)同意績效考核結果怎(zen)么(me)辦(ban)(ban)？以項(xiang)目(mu)為主的(de)員工的(de)考核怎(zen)么(me)做？“我有兩(liang)個(ge)老(lao)板”怎(zen)么(me)辦(ban)(ban)？主管(guan)換了怎(zen)么(me)辦(ban)(ban)?手(shou)下員工太多怎(zen)么(me)辦(ban)(ban)？如何避免績效考核流于形式?

    五、績效管理的第四階段:獎懲管理
    李向陽的工資調整表(工具12)
    績效考核與調薪和獎金的關系
    績效考核與調薪關系如何看待學歷,資歷和工齡?獎金由什么來決定?獎金和工資的比例是多少?銷售獎金的決定因素是什么?
    績效考核與職業生涯
    員工績效達不到標準怎么辦?
    員工晉升員工調動解雇員工績效達不到標準怎么辦?
    員工績效達不到標準怎么辦?講(jiang)師介紹

戰略性績效管理認知