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構建管理者領導力

【課程背景】
企業領導力建設是對準打勝仗的。在當前VCA時代如何打勝仗，任總講是“方向大致正確，組織充滿活力”，“熵減是企業活力的源泉”。打勝仗靠的是干部，中高層管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：
老板不滿意：認為他執行力差，事情經常搞不定
下屬不滿意：認為他只會狐假虎威
自己對自己也不滿意：每天從早忙到晚，頭發都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認為最有用的，結果也不好。
那么在VCA時代，如何確定方向？仗怎么打？兵怎么帶？如何打破當前的管理窘境，提升自己的管理能力，激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。 
但是本(ben)課不(bu)把“時(shi)間管理技(ji)巧”、“溝通管理技(ji)巧”“情緒管理技(ji)巧”等初級管理者培(pei)訓的內容作為重點。

【課程收益】
1、理解掌握領導力的內涵和差異化的領導力
2、理解華為圍繞“打勝仗”構建領導的基礎邏輯--熵減
3、掌握華為干部領導力“四維度十要素”
4、學習華為打造團隊高績效的16字方針（法家）
5、學習華為打造高績效團隊的“5常”法（儒家）
6、掌握華為檢驗干部能(neng)力的(de)“四步法”

【課程特色】
接地氣：實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針(zhen)對性的解決方(fang)案(an)

【課程對象】CEO、COO、CFO、首席供應官、HRVP、企業一(yi)層管理(li)者(zhe)，及部分骨(gu)干(gan)中層管理(li)者(zhe)等(deng)

【課程大綱】
一、領導力的內涵是什么？
1、領導與管理
領導和管理的內涵
領導和管理的起源
領導和管理特點的差異
管理學大師對領導和管理的不同觀點
領導和管理是左手和右手的關系，兩手都要硬
2、什么是團隊？
團隊的概念和構成要素
團隊與群體的區別
很多團隊其實是群體
不同團隊發展階段的管理重點和策略
3、差異化的領導力
不同管理層級的領導力差異
參考拉姆查蘭的領導力模型，識別自己所處的領導力梯隊層級
掌握自己所處管理層級的主要矛盾
掌握在當前的管理層級中，自己哪些過去成功的經驗那些會變成包袱，哪些能力需要構建
不同員工場景的領導力差異：情景領導藝術
員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿
四類領導風格：命令式、教練式、指導書、授權式
針對員(yuan)工特點的靈活應用(yong)領導風格

二、為什么要圍繞“熵減”構建領導力？
1、熵是什么？
熱力學第二定律
薛定諤的”生命力在于熵減”
耗散結構
2、為什么說熵是華為管理的核心假設？
企業的成功關鍵是“方向大致正確、組織充滿活力”
“熵減”是企業活力的源泉
“熵減”是構建華為競爭力的關鍵
華為的所有管理動作都應該圍繞“熵減展開”
3、華為的活力引擎
華為宏觀活力引擎
企業的自然走向
華為的平衡與靜止
華為的厚積薄發  
華為的勢能積累
華為的微觀活力引擎
個人的自然走向
個人熵增的結果-懶惰和享樂
華為人力資源管理熵減水泵
激發個人的活力
4、“開放”是華為破解系統之“熵增”的開門鑰匙
堅決反對盲目的“自主創新”
管理制度向外學習
案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果
在全世界各地就近建立研究所
員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有
5、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關鍵路徑
堅持績效考核的“活力曲線”
火車頭加滿油
以奮斗者為本
6、“耗散”華為組織的能量來源
華為組織和流程的耗散
案例：華為戰略預備隊的組建背景“抗日大學”還是“五七干校”
案例：日落法秘書處簡化組織和流程
案例：華為心聲社區對華為組織和流程的瘋狂攻擊
華為干部的耗散
案例：1997年市場員工的大辭職
案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位
案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”
華為員工的耗散
案例：華為員工的退休機制
案例：華為內部人才市場的建立
案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃
華為知識和能力的耗散
案例：華為的自我批判
案例：華(hua)為大學(xue)的新的使命

三、華為干部領導力標準，如何提升管理者的領導力？
1、華為干部領導力標準發展歷史
2、華為干部領導力標準
品德是底線
核心價值觀是基礎
績效（責任結果）是分水嶺
能力是持續成功的保證
3、華為干部能力：四力十要素
決斷力
戰略思維
戰略風險承擔
執行力
責任結果導向
激發和發展團隊
組織能力建設
理解力
系統思維
妥協灰度
與人鏈接力
建立考核與伙伴關系
協作影響力
跨文化融合
4、華為“三新”干部識別法
華為“三新”干部識別法，新團隊、新業務、新崗位。
三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。
三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大
三新之“新崗位”：領(ling)導力(li)梯(ti)隊把管(guan)理者劃分為管(guan)理自己、管(guan)理他人等6個(ge)層級，每(mei)個(ge)層級的(de)管(guan)理的(de)主要(yao)矛(mao)盾(dun)都會發生(sheng)變化。如(ru)果延續(xu)舊的(de)管(guan)理思維，抓錯(cuo)了主要(yao)矛(mao)盾(dun)，陣亡(wang)幾乎(hu)是必然

四、華為領導力的實戰應用-打造團隊高績效
1、打造團隊高績效和打造高效的團隊的本質差異
2、打造團隊的高績效的“16字方針”，本質來自于法家
北非地區部三年收入從6億增長到22億是如何實現的？
團隊高績效團隊建設的16字方針：“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多產多得”
1、目標明確
*.*:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
明確目標首先要明確目標的意義
如何讓團隊成員認可團隊目標？
討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？
團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？
工具：目標管理韋恩圖
2、責任清晰
責任分工的起點是“各盡所能”
小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？
案例：這個項目組責任是清晰的嗎？
案例：華為鐵三角與角色分工
責任清晰終點是高效協同
高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手
3、賞罰分明
績效考核的應用：拉開差距、多勞多得
賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結果就是團隊死氣沉沉
火線提拔
對人的*的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間
“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”
4、多產多得
兩類價值創造  
0-1  增加土壤肥力
1-N多大糧食
案例： 北非地區部的兩個冤案
責任結果導向
討論(lun)：四(si)種銷售人員績(ji)效

五、華為領導力的實戰應用-打造高績效團隊
1、儒家的“仁義禮智信”
儒家是人機關系型宗教
儒家文化與當代*建的管理理念不謀而合
2、仁  同理心是有效溝通的基礎
己所不欲勿施于人
老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
3、義  責任心是團隊發展的基礎
義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜
為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責任心
4、禮  制度和規則團隊運作的機制
建立團隊的規則和秩序
謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑
5、智  明辨是非避免團隊陷入誤區
鼓勵團隊員工直言不同意見
對準結果明辨是非，“君子不黨”
6、信  信任是團隊管理的基石
團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉
團隊的信任（與主管的信任、團隊內部的信任），是團隊管理手段發生效果的催化劑
團隊信(xin)心：“講愿景”和(he)“畫大餅(bing)”之(zhi)間差別就在于員工有(you)沒有(you)達(da)到(dao)目(mu)標的信(xin)心

六、如何檢驗干部的領導力？
1、管理者年度自我批判
自我發現管理的不足
下屬幫助發現管理不足
會議紀要全員公示，接受監督
2、MFP（職業經理人反饋計劃）照鏡子
在線調查問卷
反饋溝通會議
提升計劃與行動
與標準比&與周邊干部比
3、考軍長
戰爭年代，敵人幫我們選擇指揮員，和平年代，我們自己選擇指揮員
仗怎么打，就怎么考
4、實戰是檢驗干部能力的最重要的標準
每年10%的干部末位淘汰
干部績效管理：對準短期指標（多打糧食）
干部任期稽查：對準中長期指標（增加土(tu)壤肥力）

七、集中答疑

構建管理者領導力