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績效管理方法的培訓

【課程背景】
索尼前常務董事天外伺郎寫了廣為流傳的文章《績效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實行了績效考核，索尼的“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、團隊精神消失了，所以索尼的再難出現偉大的產品。當然也有很多人出來反駁，“績效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認為三星比索尼更早引進了績效考核，但是績效考核激發了的三星的團隊，讓三星打敗了索尼。
基本上每個公司在都應用績效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績效管理：
績效目標制定變成了PK的過程，誰接受高目標，誰就是傻子
 你怎么考核我，我會鉆盡空子（不惜以損害公司長期利益的手段）實現考核目標，
我沒有完成考核目標，不是我的錯，是客觀情況導致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責計劃部門延誤；計劃部門指責生產部門沒有完成計劃；...）
很多工作難以量化考核，強行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。
有的員工把與績效無關的工作全部推掉或者不關心
華為(wei)的強大的執(zhi)行力，其中一個關鍵是績效考(kao)核。那么華為(wei)是如何(he)做績效管理的？我們公司可以如何(he)借鑒？這(zhe)就(jiu)是程(cheng)的要回答的問(wen)題

【課程收益】
1、學習如何從戰略目標分解到個人PBC
2、從績效管理的初心出發，明確績效管理的目標、價值和意義
2、圍繞著績效管理4個環節，識別每個績效管理環節的實操要點和常見誤區
3、掌握4種類型績效管理的優缺點和適用場景，靈活應用于管理實踐 績效輔導的幾個手段
4、掌握績(ji)效輔導6種方法(fa)和績(ji)效溝通(tong)的(de)4種技巧

【課程特色】
接地氣：實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立(li)即(ji)應(ying)用于實戰：與學員有(you)效互動(dong)，提供針(zhen)對性的解決(jue)方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人(ren)力副總/總監、HRBP及企(qi)業(ye)一(yi)層管(guan)(guan)理人(ren)員、部分關鍵的(de)中層管(guan)(guan)理者等(deng)

【課程大綱】
一、績效管理輸入是戰略目標的分解，將戰略目標有效分解到組織與個人
1、戰略解碼的原則與工具
戰略解碼遵循的基本原則
戰略解碼工具BEM
戰略指標體系-平衡記分卡
四維度的戰略澄清
財務層面澄清
客戶層面澄清
內部流程層面澄清
學習與成長層面澄清
2、設計組織KPI集合
明確戰略方向及運營意義
識別CSF，制定戰略地圖
基于戰略地圖導出戰略KPI 
3、從戰略解碼到各個部門
提煉組織年度業務關鍵任務
明確各關鍵任務的依賴關系
制定各部門業務試試規劃和績效目標
4、組織績效分解到個人
讓員工充分理解組織目標
將個人績效與組織績效捆綁
讓部門主管對組織績效負責
5、戰略解碼的常見問題
戰略規劃不到位，無碼可解
缺乏研討，部門間無法達成共識
層次分解責任，沒有擔(dan)責與互補意識(shi)

二、績效管理是什么？
1、績效與績效管理的內涵
績效的概念與內涵
管理者的績效內涵
績效管理的概念與價值
績效管理的四個階段與任務
在價值創造環中“價值創造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？
2、績效管理體系對管理者的要求是什么？
績效管理者的角色是法官嗎？
HRBP在績效管理的的角色和作用
HRBP在績效管理常見的誤區
部門主管在績效管理中的角色和作用
部門主管在績效管理中的常見誤區
3、華為績效管理體系
績效管理責任體系
績效管理體系框架
績效管理應用體系

三、績效管理方式與適用場景有哪些？
1、關鍵事件評價法
首因效應
近因效應
關鍵事件評價法*副作用是讓員工“臉對著領導，屁股對著客戶”
2、KPI績效管理與局限性
KPI績效管理的概念
績效指標篩選技巧
討論：強制考核比例分布帶來哪些優缺點？ 
3、BSC的理念與設計
平衡記分卡的概念
平衡記分卡的四個維度
4、OKR的精神與價值
OKR績效管理與原則
OKR的實施流程
OKR的特點與關鍵點
研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？
5、績效評價方法與分類
排序比較法
標桿基準法
360度評估考核
關鍵事件評價法
行為錨定評價法
配對比較法
強制分布法
討論：不(bu)同績效管理的適用(yong)的業務場(chang)景和人員場(chang)景

四、績效管理實操技巧
1、績效管理四部曲
績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通
2、績效考核目標制定
績效管理的目標如何承接戰略分解？
績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？
員工不愿意接受高挑戰目標怎么辦？
真的是無度量無考核嗎？
討論：如何承接上級戰略，制定一個崗位的績效考核目標
3、績效輔導
績效指標調整可以調整嗎？
績效管理目標失去牽引效果怎么辦？
正式的績效輔導和非正式的績效輔導
績效輔導的6種方法
討論：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是認為是其他環節的影響，如何對他做績效輔導 
4、績效考核
績效考核是與目標相比，還是與起點相比？
相對績效考核與*績效考核
績效考核比例是否應該強制正態分布？
5、績效溝通
績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結果嗎？
績效溝通的事先準備
績效申訴通道的建立
討論：員(yuan)工B在H1的考核自評中(zhong)打了A，但是(shi)部門經過比較考評給他打了C。您(nin)做(zuo)(zuo)為他的主管，請跟(gen)員(yuan)工做(zuo)(zuo)一次溝通。 

五、績效考核結果的應用
1績效管理環節出的問題，其實很多是因為績效考核結果的應用引起的
2績效結果對短期激勵的應用
3績效結果對長期激勵的應用
連續多次短期績效考核結果等同于長期的績效考核結果嗎？
績效考核在調薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢
績效結果如何調整才應用于長期激勵？
4績效結果對干部晉升的應用
5哪些情況下可以建立自閉環的績效管理機制
績效確認

六、在企業績效管理中存在那些常見的問題？ 
案例1、索尼績效掛管理出現了哪些問題，原因是什么？
案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？
該案例績效考核是如何一步一步演變的？
最后變成了“劣勝優汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉嗎？
案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質是失敗的？
績效管理從評價轉向激發，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？
針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？
案例4“農村生產隊績效管理制度”剖析，為什么難以產生好的效果？
打開農村生產隊績效管理，發現竟如此完美，但是效果很差，為什么？
我們公司的績效管理可能還比不上農村生產隊績效管理，我們怎么辦？
研討：我在績效管(guan)理中遇到的(de)最頭疼的(de)問題是什(shen)么？直(zhi)接原因是什(shen)么？

七、綜合答疑及解決方案制定
實戰研討(tao)：結合前面研討(tao)的本(ben)公司(si)績(ji)效管理(li)存在的癥(zheng)狀，討(tao)論制定績(ji)效管理(li)改(gai)進方案

績效管理方法的培訓