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上海房地產管理者培訓

課程背景：
本課程的目的不是歷數現有的各種領導理論，而是為了給學員提供指導，幫助他們建立屬于他們自已的、切實可行的影響他人的模式。在這方面，本課程提出了一個靈活的鉆石領導模型，可以在各種背景下使用，就像一輛四輪驅動的汽車，可以駕馭各種類型。
課程對象：
各(ge)部門經(jing)理(li)(li)(li)、主管(guan)、各(ge)級中層管(guan)理(li)(li)(li)人(ren)員、新(xin)提(ti)拔的、從專業人(ren)才轉型(xing)到管(guan)理(li)(li)(li)的、晉升到中層管(guan)理(li)(li)(li)以及其它預備管(guan)理(li)(li)(li)人(ren)員。

課程大綱：
第一章、不斷變化的領導背景
忘記過去的人注定會重蹈覆轍。很多觀察家認為，工業化世界正處在管理范式的重大轉變之中，這種轉變正在改變我們對商業的看法，在過去100年中行之有效的組織和領導原則，正在讓位給新原則。
一、全球商業議題
官僚的制造經濟到高科技信息網絡經濟的轉變
房地產行業進入白銀時代
利潤之源正從服務經濟轉為體驗經濟
二、人類經濟生活的發展與領導中心
狩獵和采集社會-領導的中心是勇敢和大膽
貴族社會-領導的中心是父親最知道
工業革命和官僚社會-領導的中心是上司最知道
當前范式轉變-領導的中心是貼近工作最知道
三、信息制與網絡時代
信息構成權力的基礎
新范式需建立一些新的核心價值觀和技能
新范式要(yao)求鐘情于(yu)學習、變革(ge)和多樣化

第二章、組織中的領導模型
領導者必須明白要做什么，并借助美好愿景之魔力，對他人產生影響,并會借助一些有效的方法，讓情況得到改善。
一、領導觀的要素
1、明白需要做什么。
2、了解某種特定情況下所有起作用的潛在力量。
3、有勇氣采取行動，讓情況得到改善。
二、組織中的領導模型
1領導的關鍵元素
領導者：個體
他人：與追隨者合作
任務：我們應該做什么
2一顆未經雕琢的鉆石
3元素之間的(de)關系

第三章、他人-與追隨者的合作
弗倫奇和雷文提出的經典權力觀流傳很廣，他們認定人們是通過五種權力之中的一種或多種來影響他人。而保羅-赫塞的情景領導則以工作行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論，他認為領導者對跟隨者的任何領導模式皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論。
一、領導中權力應用
1、法定權力
法定權力即職權，代表了由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力，屬第一層次領導。。
2、強制權力
強制權力依賴于領導者是否擁有懲罰或控制的能力，屬第一層次領導。。
3、獎賞權力
獎賞權力是一種可以帶來積極效益或獎賞的權力，屬第二層次領導。
4、專家權力
專家權力是基于專業技術 、特殊技能或知識的影響力，屬第二層次領導。
5、典范權力
典范權力源自個人所具備的令人尊敬的人格特點，屬第三層次領導。
視頻案例解析：康(kang)熙大帝-周(zhou)培(pei)公獲取領導力的過程

二、團隊領導力
1、團隊發展階段及領導
成立期的行為特征及領導
團隊的啟動工作
案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足
動蕩期行為特征及領導
幫助團隊返回正軌
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
案例分析：從中海和萬科地產看動蕩期的管理重點
穩定期團隊行為特征及領導
團隊完全從“我們”角度思考，并開始真心合作及改善流程。
案例分析：從萬科和龍湖看制度化建設的重要性。
高產期團隊行為特征及領導
2、團隊(dui)領(ling)導的兩種行為

3、被領導者準備度
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
能力和意愿案例分析：
請列出李明所表現的能力和意原表現
練習：能力和意愿案例分析
4.領導者的行為與風格
R1——命令（高任務低關系）
R2——教練（高任務高關系）
R3——參與（低任務高關系）
R4——授權（低任務低關系）
案例《小五該怎么辦 》
思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？
領(ling)導風(feng)格與準(zhun)備對(dui)照

第四章、任務-我們應該做什么
沒有目標、領導者將無所從、無所指、無話說。要成為卓越的領導者，你必須成為目標思考者。但光有強大的目標，沒有高效的執行，你作為領導者的能力也會大大削弱。從萬科、碧桂園、萬達等公司，我們可以找到一些共性的東西，就是超強的執行力。
一、目標與執行
二、那一個更重要？那一個更難？
三、究竟是什么導致了低效的工作
四、真正的敵人-日常事務
五、什么是達成目標四原則
原則1、聚焦最重要的目標
1對好點子說“不”
2確定你最重要的目標
3目標設定與執行結果的關系
4運用原則1
案例解析：看中重地產如何聚集最重要的目標
原則2、關注引領性指標
1最重要目標產出源在哪里？
2滯后性指標和引領性指標
3如何找到引領性指標
4如何跟蹤引領性指標的數據
案例解析：中重地產集團(tuan)的引領性指標跟(gen)蹤

5運用原則2
原則3、堅持激勵性記分表
1教練型記分表與選手型記分表
案例展示：兩種記分表
2記分表就是一個目標視覺化的過程
3運用原則3
案例解析：聯智地產集團活動團隊記分表建立過程
原則4、建立規律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
案例(li)解析：中重地(di)產集團的例(li)會問責過(guo)程

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