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中國企業培訓講師
組織能力提升
 
講師:韓國(guo)凱 瀏覽次數:2547

課(ke)程(cheng)描述INTRODUCTION

組織能力提升

· 高層管理者· 中層領導· 總經理· 人事總監

培訓講師:韓國凱    課程價格:¥元/人(ren)    培訓天數:2天(tian)   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

組織能力提升

【課程介紹】
   時代已經進入到5G時代,這就意味著中國社會進入到了一個嶄新的時代,時代的的發展不等人,企業也應該趕上這一進步。“變是*不變的”這里現象在我國已經不是什么新鮮的話題。我們的企業需要安靜下來思考的是:我做好迎接這一變化的準備了嗎?我又為這種變化作了哪些準備?我的組織能力是不是夠強,進而仍然在這個時點具備核心競爭力?
   一方面,中國的企業平均壽命在5年,企業戰略需要重點解決企業可持續發展問題,即建設企業的一層又一次的業務鏈。在每一層業務鏈之間需要一個顯性踏板和一個隱性踏板,企業才可以完成業務鏈的跨越。其中顯性踏板是企業的核心業務衍生出來的;隱性踏板就是企業需要建設組織能力。
   “成功企業=文化+戰略+組織能力”。組織能力建設是一個系統的工程,優秀的企業一般要用3年的時間來建設,需要讓全員想到一塊(文化價值觀建設)、做到一塊(績效薪酬機制建設)、成長到一塊(選對人、用對人、評估人、發展人)才能完成組織建設。
   本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程,“以始為終”,重點解決如何通過企業家和HR的努力完成組織能力建設這一艱巨的工作。
   另一方面,HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業務部門協同的工作中,每天忙的要死,還總是得不到老板的認可,或者頂多獲得一句“挺辛苦!”的評價,但HR同仁最應該得到的評價是 “有價值!”
   問題的核心在于沒做到“以始為終”, 老板、高層以及HR的同仁需要認真思考HR工作的初衷到底是什么?是為塑造企業可持續的競爭力來打造“組織的力量”。現實是我們經  常把六大模塊作為我們學習的目標,而HR管理在整個企業價值鏈中卻并非如此,六大模塊只是工具和方法,首先解決HR工作在企業中的定位問題和思維方式問題。
   因此,老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點,也是終點。
  
【課程收益】
“學習型組織”的關鍵要素之一是“改變心智模式”,傳統的HR定位已經占據了我們的頭腦,甚至使我們忘記了HR建設的根本原因是什么。現代化的企業不論大小、行業具備“以始為終”的思維。通過本課程,您可以收獲到對于組織能力建設最本源的內容,為您的企業發展起到助推作用。
具體的,您可以收獲到:
1、如何映帶組織如何跨越企業發展的非連續性
2、組織能力形成的土壤是什么
3、掌握戰略與組織結構的關系
4、掌握如何搭建你的核心團隊
5、如何理解文化是組織發展的核心引擎
6、掌握績效管理保證企業價值觀和戰略落地的方法
7、理解不同階段打造不同的組織能力
8、如何完成個人發展
9、如何成(cheng)為(wei)一個*的HRBP

【適合學員】企業CEO+CHO+中(zhong)高管(guan)人員+HR系統管(guan)理者 

PART 01 :如何跨越企業發展的非連續性
一、解讀:非連續性發展是常態
1、中國企業平均壽命為5年
2、案例:80-90年代企業特征、90-00年代的企業特征、00-10年代的企業特征、10-20年代的企業特征
總結,能夠繼續存活和發展的的根源在于產業鏈的塑造
二、企業可持續發展的模型
1、企業戰略需要解決的兩個核心問題:企業的核心競爭力打造,企業的可持續發展
2、企業可持續發展的核心:構建企業發展的業務鏈
核心業務鏈
發展業務鏈
種子業務連
三、跨越業務鏈之間非連續性GAP的兩塊踏板
1、顯性踏板:業務踏板
2、隱性踏板:組織能力
案例解析:

PART 02 :組織能力形成的土壤
一、組織體系發展的案例
1、產業鏈案例:核心業務鏈、發展業務鏈、種子業務連
組織發展案例
2、組織發展案例
組織發展案例
二、組織能力生長的軌跡:“高維打低維”
1、你處在哪個階段:商業思維、技術思維、科學思維、人文思維
2、如何高維打低維
三、優秀企業的共性
1、優秀企業的DNA:
做正確的事
優秀的組織發展能力
優秀的財務管控能力
四、組織發力的根源
1、頭:愿景、使命、價值觀
2、腰:企業戰略、組織結構
3、腳:業務規劃業務流程;人才選拔+人才培養+公司基本法;業務伙伴
五、如何在公司內部打造好的HR體系
1、HR要求的勝任力模型:CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型
2、如何在公司內打造好的HR體系
3、企(qi)業(ye)頂層設計的三大支柱:戰略、資金、團隊

PART 03 戰略與組織結構
一、組織設計的五部曲
業務分析——組織設計——崗位設置——核心崗位盤點——運營機制
二、敏捷性組織設計
1、按照組織設計的步驟進行實際設計示范
以銷售為導向的敏捷性組織的設計
2、案例分析:組織結構設計問題分析及改進
3、演練

PART 04 搭建你的核心團隊
一、選拔比培養更重要
1、選錯人,成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規要素
4、保留人才的關鍵:價值觀
二、如何從外界找到你的核心人才
1、嚴謹的招聘流程
招聘前做什么?招聘中做什么?招聘后做什么?
三、招聘前
1、人才畫像:硬能力、軟能力、基礎素質
企業發展的不同階段對核心人才(尤其高管)的要求
人才畫像案例
沙盤練習:
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘:一魚五吃
四、招聘中
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵:動機、流程、期望
第一輪:考察勝任力、聞味道
第二輪:關注求職動機、期值、冰山下的潛質,第一輪中的疑問
第三輪:期望管理
面試原則:One  Over  One +HR
2、Offer談判
3、背景調查
五、招聘后
1、發Offer函(Offer  Letter)
2、確認上崗時間
3、跟蹤軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么

PART 05 文化是組織發展的核心引擎
一、文化是企業組織力量生發的核心引擎
1、使命愿景驅動的文化:治理結構、獨特的文化體系、人才梯隊
2、企業成功方程式:企業成就=文化x戰略x組織能力
二、文化傳承是打造*團隊的核心
1、文化形成的路徑:體驗(感知)——沉淀(實踐)——定型(信仰)
2、文化傳承的路徑:公司——管理者——員工
3、價值觀的形成:信念、永動機、“傳教士”精神
4、文化的傳承方式:有自己的信念——在團隊中植入信念——形成團隊的信念
三、文化如何驅動組織發展
1、文化驅動形成組織力量的邏輯:文化變遷——人才知識結構變遷——治理結構變遷
2、文化是組織能力的形成的引擎:
戰略——業務——執行
個人——管理者——公司
四、文化的理解與落地
1、文化的產生及運行
2、文化產生的三個層次:潛意識、內在感知、外在感知
3、文化轉化的四個步驟:制度——行為——結果——思維
4、文化的分類:源生態文化、發展性文化
案例解析
五、文化的落地——樸素
1、文化落地需要的土壤
2、虛事實做——文化落地
3、企業不同發展時期的文化特征:創業期、發展期、成熟期
六、為什么99%的變革會失敗
1、文化是企業變革的核心——不換思想就換人
2、組織變革落地六要素,你做到了嗎?
3、組織(zhi)變革成果評(ping)估——人工效能

PART 06 績效管理保證企業價值觀和戰略落地
一、解讀:績效管理是員工的“緊箍咒”OR“加速器”?
1、績效管理的味道
2、績效管理的價值:想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理:企業、管理者、員工
4、績效管理的誤區:績效管理與績效考核
二、績效體系如何設計與落地
1、選擇適合自己企業的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序:七步驟
3、目標設定:從組織目標到個人目標
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談——績效改進的推進器
面談前:做好準備,三好一改進
面談中:反饋與GROW
面談后:改進行為與跟進
6、提升與改進
三、績效管理的三步驟
1、體系設計
目標及KPI設置
考核原則
考核制度
2、組織保障
業務管理者
HRBP
3、績效循環發展
四、情景績效輔導
1、輔導的有效性
2、情景輔導:員工的發展階段
3、十六字方針
4、PDCA循環
5、HRBP在績效管理中的角色和行動
五、績效循環
六、績效管理落地實踐
1、績效設計的理念和原則
合理布局
One  Over  One +HR
2、考核制度設計
3、指標構成
4、評分標準
5、如何通過KPI過程管理,輔導員工拿到結果?
七、價值觀考核
1、把價值觀轉化成為可以看到的行為
案例
2、文(wen)化落地小結

PART 07 不同階段打造不同的組織能力
一、CEO是首席教育官
1、人才梯隊:誰是你的蕭何、張良?誰是你的劉伯溫?
2、組織發展與個人發展
二、組織發展的不同階段需要不同的組織能力
1、企業打天下的基礎:不同的愿景與使命,不同的戰略與業態,不同的組織結構,不同的組織能力
2、企業的不同生命周期需要打造不同的組織能力
初創期:生存
擴張期:穩定
成熟期:變革
三、組織發展的四要素
選對人、用對人、發展人、評估人
1、如何“選對人”
案例
2、如何“用對人”
案例
3、如何“發展人”
案例
4、如何“評估人”
四、如何開好年會
1、年會三部分:戰略會、財務會、人才盤點會
2、一年內的核心的七個時間節點
3、不同規模公司的三會特點
年會的核心三件事:宣布明年戰略與之配套的公司治理結構和制度
宣布人事架構的調整
年度表彰

PART 08 個人發展
一、解讀:領導者與管理者的區別
領導者:影響力
管理者:計劃與執行(通過別人拿結果)
專業人員:做事情
二、人才發展的生命周期
1、心靈扳機
2、人才發展的心態
3、人才發展的階梯
4、人才發展的計劃(IDP)
5、人才發展的S曲線
6、人才發展的重點
案例解析

PART 09 如何成為一個*的HRBP
一、HRBP從哪里來?
職能HR無法更敏捷的支持業務的需求
二、HRBP落地土壤(底層素質)
1、硬性條件
2、軟性條件
三、HRBP Head的定位與價值
1、企業頂層架構設計
2、企業發展關鍵
3、集團HR Head的定位
四、優秀HRBP的畫像
1、小HRBP的畫像
2、大HRBP的畫像
五、HRBP職業發展路徑
1、CEO必須具備的兩種能力:業務能力和人力資源的能力
2、Business Head成為CEO必須補充人力資源能力
3、HR Head成為CEO必須補充業務能力
小結

組織能力提升


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