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項目總的運營管理

課程背景
   房地產行業從黃金時代進入白銀時代，市場變化、政策調控越來越頻繁，這門生意好像越來越難做了，很多現象好像也越來越看不懂了。其實伴隨時代變化的是房地產行業經營邏 輯的變化，唯有能夠與行業的經營邏輯相匹配，才有可能在行業中發展得更好。運營管理伴隨著時代變化從“計劃管理”發展到了“大運營”，其重要性也伴隨著新的能力要求而提升，標桿企業陸續都開始打造自身的運營管理能力，向運營管理要經營效益，在此背景下，本課程主要講解如何適應時代變化實現運營管理的升級，通過體系搭建讓運營管理發揮經營推動作用。
   項(xiang)目(mu)總如何擺脫專業出身的局限，從(cong)工程型項(xiang)目(mu)總提(ti)(ti)升至經營(ying)型項(xiang)目(mu)總？從(cong)運營(ying)管(guan)(guan)理角度(du)提(ti)(ti)升經營(ying)認知，以經營(ying)為導向，從(cong)專業現(xian)(xian)(xian)象到經營(ying)本質(zhi)，實現(xian)(xian)(xian)對(dui)(dui)全過程開發管(guan)(guan)理負責，對(dui)(dui)項(xiang)目(mu)的利潤、現(xian)(xian)(xian)金(jin)流、資源、速(su)度(du)及(ji)質(zhi)量等承擔責任；在關(guan)注指標方面，利潤率(lv)、回款率(lv)、現(xian)(xian)(xian)金(jin)流回正(zheng)等，財務指標占比(bi)提(ti)(ti)升至更高比(bi)例。

課程收益
1、如何擺脫項目總專業出身帶來的局限性？
實現從專業到經營的提升，以結果為導向，實現經營對專業的指導。
2、項目總從工程型提升為經營型，以往管理計劃節點的計劃管理如何升級
從計劃管理提升至運營管理——從時間維度管控到財務維度管控
3、項目總在項目運營管理中是否有體系可支撐？
運營管理體系模型——評估體系、控制體系、規劃體系
4、項目總對項目的全過程開發，從經營維度該管什么？從何處入手來管？
如何開展運營——全周期、全專業維度實施運營管理的關鍵觸點
5、運營管理的事項紛繁復雜，項目總面對這么紛繁復雜的信息，如何高效管理，如何管控財務指標？
運營(ying)管理的指標化——運營(ying)管理指標體系，實(shi)現駕駛(shi)艙式的可視化管理

課程大綱
第一章、認知行業發展本質：房地產行業趨勢對運營的影響——為項目總建立經營思維
1、房地產生意模式的變遷
2、房地產紅利的變化
3、行業趨勢表明運營管理越來越重要
第二章、運營管理的重新定義：規模與利潤的平衡——為項目總提供專業與經營脫節的解決方向
1、運營管理發展歷程
2、運營管理的存在意義——案例討論及分享
3、運營管理是什么
4、運營管理的角色定位——案例類比說明
5、運營管理的專業能力如何體現——對比說明
案例：說明運營管理對于項目經營結果的影響，體現運營管理的價值
第三章、項目總如何從經營維度管理開發全過程
1、運營管理的廣度——房地產開發業務鏈中各階段的關鍵觸點
1）房地產開發業務管理的關鍵觸點：
項目論證階段——項目拓展：戰略規劃支撐
項目策劃階段——定位策劃：運營定位
設計管理階段——設計管理：產品決策（啟動版開發綱要）
工程管理階段——報建管理：方案版開發綱要
采購管理：合作資源評估與計劃匹配
成本管理：目標成本及動態監控
工程管理：供應節奏（以銷定產）?
銷售管理階段——銷售管理：銷售目標制定與分解
產品交付階段——客戶服務：滿意度及缺陷反饋
2）房地產開發職能管理的關鍵觸點?：
財務管理——利潤目標制定及分解、現金流管控?
人力資源——管理效能
注：此部分將通過小組討論或演繹的方式進行講解
第四章、項目總如何從工程型提升為經營型
1、運營管理的深度——從計劃管理上升為運營管理
1)管目標層面
提升1：計劃來源：經營目標——考核從事項轉向經營結果
提升2：目標的經營導向性
案例——如何設置項目目標：從項目的經營價值出發
提升3：目標的動態跟進，應對式地計劃調整
案例——多維度分析，動態調整，確保目標達成
2)控進度層面
計劃管理的框架及管理過程
計劃編制“七宗罪”及編制原則——案例實操、工具介紹
演練：簡易計劃編制
提升4：當前行業都推崇高周轉下，如何提升計劃執行效率？
提升5：應對不同經營價值的項目有不同的開發節奏選擇
提升6：節點的運營含義、關鍵路徑、開發地鐵圖——工具介紹
提升7：計劃管理核心、彈性設置——應用說明
案例——如何設置開發節奏：經營——銷售——開發
3)防風險層面
提升8：放眼項目全周期整體開發策略——案例說明
2、運營管理體系建立，以經營為導向，實現業務與經營相匹配
運營體系搭建：評估——控制——規劃——評估
1）運營管理體系分類及標桿企業的管控體系分享
2）營管理體系框架——以運營角色定位和運營指標體系為出發點搭建
3）運營體系——評估：管目標
如何合理評估項目目標的設定：案例說明
從定量和定性的角度分析項目：案例說明
4）運營體系——控制：資源管控（計劃管理的進一步延伸）
土地資源——指標及案例分析
在途資源——指標及案例分析
可售資源——指標及案例分析
已售未結資源——指標及案例分析
工具介紹——六季度資源表
5）運營體系——規劃：利潤管控（全專業、全周期）
利潤管控：設置收益決策觸發點——案例說明
認識利潤——利潤管控指標（引入時間、機會成本、投資等維度理解利潤）——結合案例說明
工具介紹——運營表
6）運營體系——評估：高效運營評估（指標化管控：將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，提前布局防范風險）
針對不同運營定位的項目設置評估指標（過程評估）——案例說明
第五章、運營管理的機制建立：輔助項目總管理落地——運用工具和會議評估
1、計劃管理的機制：
計劃制定機制——考核版與卓越版
計劃執行機制——預警與督辦
計劃調整機制——主動調整與被動調整
2、運營管理的機制：
會議評估機(ji)制(zhi)設置——規范拿(na)地后的運營動作落(luo)地

許老師   
曾任萬科集團本部運營高管
現任某100億房地產集團運營負責人
統計學碩士
深圳*房地產職業經理人
于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。
許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗，經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規模從初創成立到50億級規模，運營項目品類豐富，即包括傳統房地產開發全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。
現任某(mou)100億房地產集團運營(ying)(ying)負責人(ren)，從另一個層面開(kai)展運營(ying)(ying)管(guan)理(li)，任職(zhi)運營(ying)(ying)負責人(ren)兼職(zhi)內部講師，在萬(wan)科的運營(ying)(ying)管(guan)理(li)體系(xi)基礎上(shang)，發展出(chu)適(shi)用于現有公(gong)司的運營(ying)(ying)管(guan)理(li)體系(xi)，以“全專業、全周期”為特點(dian)，以資源管(guan)控、利潤管(guan)控為重(zhong)心，以戰略實現為導向，通(tong)過績(ji)效和(he)激勵輔(fu)助管(guan)理(li)意圖實現。

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