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績效考核思想培訓

第1單元 全員績效考核思想
1、全員績效：工作要有標準
互動討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
工資與工作標準：何謂承諾？
問題：資格老、工資高不做事
——何謂“阿彌陀佛”？！
2、固定工資是惰性之源
愿力與作用力： Y=kx＋b 管理的靈魂
打開心門： 如何調動人心？
如何讓手下保持工作熱情?
相對歐洲：中國為什么一定會“更強大”？
問題：基本工資變成固定工資
惰性之源：無條件基本工資（照妖鏡）
3、績效工資——有條件基本工資
b=0：Y’=kx ’的含義
基本工資要有依據、基本工作要有標準
企業付工資的理由:工作的過程和結果
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
情景案例：招聘的兩道“工序”
行情工資≠實績工資
行情：可能給他的≠實際給他的：實績
從行情到實績：入職后的工資轉型
政企分開與工商文明：企業不是民政局
4、績效考核之有效管理思想
問題：企業文化與業績是什么關系？
管理是一種作用力
管理著力點
運用：沒有責任——哪來責任心？
方形西瓜！！
引申：通過“有形”打造“無形”
企業文化建設兩步走
啟示：少談觀念，多談手段
如何培養質量意識、服務意識、安全意識
管理上下限：制度如何與錢掛鉤
獎金與團隊精神：利益捆綁公式
啟示：道德是法律的副產品
中國式績效管理：利益導向
佛學之因果說與李澤堯之編碼理論
何謂報應：月報月報——一月一報
5、績效考核的本質：工商文明
績效考核影響團隊精神怎么辦？
對策：中國式管理激勵模式選擇
——何謂懲惡揚善？非線性激勵
何謂非線性激勵：加倍獎懲
法治與人治：非線性激勵
——變天帳： 心胸寬廣與人情味
管理者要替天行道
何謂報應：月報月報——一月一報
——績效主義漏洞何在？
合作價值∽團隊精神
——何謂“人格魅力”：加倍獎懲
人治的(de)“規律”

第2單元 績效考核基本方法
回顧——第1單元 績效考核管理思想
1、厘清管理目標：管理以人為本&以事為本
案例：手段與目標-投資與消費之別
目標是人性的，手段是殘酷的
企業以人為本、管理以事為本
以事為本——達成目標是硬道理
管理的焦點：個人與企業的交集
管理的焦點：結果 過程——以事管人
以事管人：標準-規范-制度
以事管人：行政制度 業務制度
管理的兩個基本點：KPI 工作標準
結果導向、干部目標鎖定
2、明確考核初衷：換崗&改進工作
敬告女人：別拿老公與臨家男人比
激勵誤區：人比人，氣死人！
績效考核與人事考評：換崗&改進工作
考核初衷：換崗&改進工作
人比人：每個人都給98分&強制排名
全員激勵——好處總是那幾個人的！
麻將原理：為何可成大眾娛樂？
全員激勵做法：針對每個人的進步展開
何謂接納？
能力是天倫的一部分
結論：人事考評&績效考核
3、走出混沌：人事考評≠績效考核
影響女人一生幸福的三次人事考評
人事考評≠績效考核
人事考評≠績效考核
區分三個概念：用途、時機不同
案例：“德能勤績”的批判
4、區分主觀與客觀：判斷≠事實
案例：老公為什么叫她“ 滾” ？
用判斷溝通，還是用事實溝通
多請示——請示什么、匯報什么？
——判斷≠事實：羊是黑的？
判斷≠事實：能力和態度的誤區
基于判斷叫考評，基于事實叫考核
人事考評≠績效考核
做法建議：數據代替判斷
——結婚是賭博？因為：判斷有風險
判斷的本質：用過去推斷未來
案例：新加坡球員沒有斗志？
主觀評價只能拍腦袋
主觀評價與定性指標
——自尊者：不喜歡被別人評價
判斷之誤：傳統績效評估之困
判斷≠事實
回顧——第2單元 績效考核基本方法(fa)

第3單元 績效考核基本做法
回顧——第2單元 績效考核基本方法
1、端正績效內涵：什么是績效
什么叫績效：績效考核定義
分母不能為零，所以事前必須有標準
先有目標后有績效
靚女：把戀愛當作一個項目來做
緣分很美好——美在何處？
國罵TMD的由來：罵他媽的還是罵他自己？
管理的本義：有目標、有計劃
案例：地區不同市場難度不同
事前：T目標 B利益——招標投標
管理=領導 管理
績效考核 工作總結
2、改變幾種做法
——考核是賽馬，還是相馬？
何謂相馬？判斷有風險
在崗之人要的是賽馬
人事考評≠績效考核：用途不同
——考核工作，還是考核人？
考核人還是考核工作
既然是考核工作，為什么——
管理的焦點：不同管理方式的焦點
3、聚焦工作的過程和結果
出發點過程結果模型
出發點、過程與結果
管理=過程 結果=可控性 創造性
案例：業務員將在外，過程怎么管？
有人想不通：管不了的過程就不管？
啟示與結論
聚焦過程和結果
傭金（kx-結果獎金）的本質
過程與結果的關系決定了考核的重點
過程之可監控程度決定過程工資的取舍
案例：有在巡邏，但不能發現問題
引申：加分 扣分原則
案例：河北某公司績效考核分數構成
4、管理=過程 結果=自理 代理
管理=過程 結果=買賣 合作
5、強調結果導向
結果導向：過程40% 結果60%
問題：——“結果導向”
案例：中國式托詞——我不是故意的
6、績效考核做法
做法1：用過程代替態度
態度只能被判斷，能力只能被推斷
一票否決與乘法：職能部門工作開展
“廣義計件工資”作為配合
中國式績效管理：利益導向
回顧(gu)——第3單元(yuan) 績效考核基本做法

第4單元 指標確定——縱向目標分解
回顧——第3單元 績效考核基本做法
1、考核的依據：績效指標的來源
管理目標鎖定：KPI——關鍵績效指標
管理的兩個基本點：KPI 工作標準
案例：崗位執行副總 姓名王文杰
2、管理者的核心能力：策劃 計劃
500萬銷售目標， 10個業務員
李澤堯：不做“工頭”做“經理”
把目標展開為手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的兩種能力：策劃與計劃
策劃：縱向分解——目標 手段
計劃：橫向反推——結果 過程
策劃與計劃對比
企業的核心競爭力在哪里？
經理人的職責：策略展開 組合效應
運用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業！
運用案例： 黨政工團的績效考核
KPI逐級分解的本質：策略展開
3、KPI的**個維度——向上：目標分解體系
什么是績效——目標與手段
平衡記分卡對KPI擬定的啟示
4、KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
從客戶端看績效：業績是硬道理
績效是工作流程中各個環節的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網
崗位是一個或多個角色的組合
把工作鏈條抽出來
5、KPI的第三個維度——職能部門的考核
職能部門考核：制度檢查
組合考核模型
KPI指標設定的指導原則
演練：寫出你的崗位KPI
結構效率：超出上限不加分
KPI擬定要點說明
回顧——第(di)4單元(yuan) 指(zhi)標(biao)(biao)確(que)定——縱(zong)向目(mu)標(biao)(biao)分解

第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
回顧——第4單元 指標確定——縱向目標分解
1、結果導向：從縱向到橫向
績效考核=領導打分？
讓下工序滿意就是讓領導滿意
對下工序負責就是對領導負責
80%得分可從電腦化系統中得來
中間統計報表：電腦化一秒鐘搞定
2、何謂流程化：用結果交接
電話與短信對比
案例：廣州某房地產機械設備安裝公司
上工序的輸出=下工序的輸入
跨部門溝通與信息打包
李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”
3、接口效率：交接、銜接、交割
聚焦接口——流程化
案例：消費刷卡
案例：客戶不為無關的部分等待
流程分析的李氏雙軌模型
8塊錢，快遞公司怎么賺錢？
接口與交集：李氏績效考核思想
人治 法治：不同管理方式的焦點
接口：推而廣之
4、職能部門的考核
管理=維持 改進
案例： 黨政工團的績效考核
維持：服務——內容 標準
下工序：無投訴即為滿分
領導檢查：未發現即為滿分
可表達——可考核
窗口工作承諾
5、何謂職責：領導放心 客戶滿意
說不清楚怎么辦？
領導不放心——才要介入過程
節點內與節點間
節點內是技術、節點間是責任
拉動式管理：B=0積極
拉動式管理：銷售部對內勤部門
崗位職責要點說明
經驗主義：師傅帶徒弟
如何把“崗位職責”寫到實處？
關于：崗位職責說明書
6、量化的本質：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承諾-要什么體系：工作內容 標準
寫出你的廣義客戶及服務承諾
寫出你的廣義廠商及服務要求
回顧——第5單元 接口與量化——橫(heng)向流程銜(xian)接

第6單元 實施策略與疑難解析
回顧——第5單元 接口與量化——橫向流程銜接
1、考核就是管理：績效考核誰負責？
問題：小公司要不要做績效考核？
考核是管理的本質
推行：總經理負責，特助主導
案例：KPI誰來做？直線主管不會做怎辦？
怎樣才叫可以管理？
2、化繁為簡：績效考核為什么難做？
豐儉由人：*打擊、摘除手術
所有的人都反對績效考核,怎么辦？
與利益掛鉤的原則
人力資源部的功能：主導≠負責
如何得到支持：老板認同的三種“境界”
3、績效面談什么時候做？
績效面談在“打分過程中”進行
分數不是你給他打出來的
管理從責任開始
每個人對自己負責
傳統績效面談是怎么回事兒？
人事考評&績效面談
績效考核的績效面談觀
問題：主管給手下打滿分怎么辦
擒賊擒王：逐級代理、動力傳遞
何謂負責：部門KPI就是主管KPI
4、績效管理深度的發展模型
績效管理的深度級
主管手上的“胡蘿卜加大棒”
建立績效伙伴關系
系統實施績效考核的若干環節
績效考核效果不好的原因
5、疑難解析
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
對策：
研發人員的績效考核
考核的結果是相關人員壓低目標怎辦？
研發-回收期長的工作如何考核
部門評比，沒有一套標準
考核到部門，還是到流程？——開會為何吵架
房地產：考核標準難于量化
管理就要考核、考核就是管理
委托代理關系——理解績效考核的本質
責任與代理——聚焦管理的焦點與接口
績效考核的目的是什么呢？
回顧——第6單元(yuan) 實(shi)施策略與(yu)疑難解析

第7單元 考核實施：讓員工為自己工作
回顧——第6單元 實施策略與疑難解析
1、動車組的啟示：多頭驅動
火車的變遷
動車組原理：為什么這么快？
“動力分散式列車”啟示
2、企業多頭驅動：讓員工成為發動機
老板驅動的困擾：被驅動與打工心態
老板做發動機&員工做發動機
利益驅動與工商文明
管理：是技術問題，還是利益問題？
干部發動機：如何完善管理者責任
績效考核做什么用：多頭驅動
3、TBC企業驅動體系： 點燃員工內在的發動機
TBC鐵三角：目標-利益-檢查
事前：T目標 B利益——招標投標
招投標&姜太公釣魚：愿者上鉤
何謂責任：T利益 B獎懲
應該的有效性——何謂“滑頭”
應該只是一種道德壓力！
厚道人好管理
管理者以身作則有用嗎？
事中：T目標 C檢查——控制糾偏
走動式管理：管理重過程、評價重結果
如何改變員工拖拖拉拉的習慣？
主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源！！
事后：C檢查 B利益——兌現誠信
何謂報應：月報月報——一月一報
聚焦崗位、循環往復： TBC驅動
TBC企業驅動模式：動力傳遞
理論基礎&實踐案例
要點：TBC企業驅動體系
TBC驅動體系：企業驅動力解決方案
4、中國企業績效考核困在何處？
恐懼：洪水猛獸:那東西不敢輕易搞!
死結：行內流行說法——？
困惑：績效考核的核心目的不清楚
困擾——常見問題
5、解困之道：績效考核
績效考核之愛恨情仇：何以至此？
何謂績效考核？
李澤堯為什么要研究績效考核？
案例：太復雜-東北某建筑設計院
對策：管理從責任開始
復雜問題簡單化叫技術
對策：績效考核方法
80%得分可從電腦化系統中得來
對策：績效考核方法
6 、制度改變結果
就事論事是不夠的——利益負相關
全球性的錯誤
如何讓兒女們請的保姆漂亮一點
龔如心千億財產 世紀爭產案演續集
經營之神——
王文洋：父親死因我要查清楚
晚節不保？
就事論事是不夠的——利益相關者
何謂共贏？
1000萬保險要不要買
就事論事是不夠的——利益反比關系
對制度制定的啟示
回顧(gu)——第7單元 考核：讓員(yuan)工為自己工作(zuo)

績效考核思想培訓