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管理效率與組織活力

課程背景
1987年華為創辦至今，每經過十年，華為就會發生一番脫胎換骨的變化。2020年華為財報顯示，實現銷售收入人民幣8914億元，凈利潤為人民幣646億元。目前全球處在一個復雜動蕩的環境中，疫情的反復，地緣政治帶來的不確定性，必將成為企業常態化的挑戰。*全面限制華為，華為靠什么在如此高壓的環境中逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？
“我們要不斷激活我們的隊伍，防止熵死。我們決不允許出現組織黑洞，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力”。——任正非
組織中常常出現干部惰怠，組織嚴重缺乏戰斗力，執行力差；團隊渙散、缺少協同，越來越厚的部門墻為企業帶來極大的內耗。
隨著(zhu)時代背景的(de)(de)變(bian)遷，依(yi)靠資源和機會的(de)(de)年代將逐漸離我們遠去，效(xiao)率(lv)和創(chuang)新將是(shi)企(qi)業(ye)的(de)(de)主(zhu)旋律。企(qi)業(ye)之間的(de)(de)競爭將越(yue)來(lai)越(yue)依(yi)賴于團隊的(de)(de)能(neng)力(li)(li)，高效(xiao)執(zhi)行力(li)(li)是(shi)團隊能(neng)力(li)(li)最重(zhong)要的(de)(de)體現。團隊建設(she)的(de)(de)過程從根本(ben)上來(lai)講是(shi)一個執(zhi)行力(li)(li)建設(she)的(de)(de)過程，那么(me)到底是(shi)什(shen)么(me)在影響著(zhu)一個組織的(de)(de)執(zhi)行力(li)(li)？他們之間相互(hu)影響的(de)(de)關系有是(shi)怎樣(yang)的(de)(de)？如(ru)何(he)從戰略(lve)與文(wen)化(hua)的(de)(de)高度去思考執(zhi)行與團隊，如(ru)何(he)從華(hua)為(wei)的(de)(de)成功經驗中吸收執(zhi)行力(li)(li)的(de)(de)精髓(sui)，這是(shi)這堂課的(de)(de)核心價(jia)值。

課程收益
通過回顧華為文化及管理的演進與傳承過程，掌握華為執行力在企業中的落地；
統一管理理念、思路、形成相對一致的管理口徑與行事方式； 
增強改善個人和組織績效的愿望，并付諸于具體的行動；
統一執行文化的共識；
理解執行力的(de)(de)系統，培養干部團隊的(de)(de)責任(ren)擔(dan)當。

課程大綱
第一講：華為執行力——文化引領
一、執行力基本常識
《執行》拉里. 博西迪 與拉姆. 查蘭 著作一書中闡述：
“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間，”缺失的一環“。
1．組織效率低效的三大現象
1） 忙碌不出業績
2）計劃不敵變化
3）聽說總有距離
2．組織效率低效的根源與相應對策
二、華為企業文化的核心價值觀解讀
1. 以客戶為中心
2. 以奮斗者為本
3. 長期艱苦奮斗
4. 持續自我批判
三、華為執行文化啟示
1、“灰度”的管理智慧
2、聽得見炮聲的人來決策
3、價值觀與業績同樣重要
四、創始人任正非管理智慧
1、對外開放
與外部交換物質與能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間；
2、對內激發活力
企(qi)業的活力除(chu)來自目標牽引(yin)，機會牽引(yin)外，受利益的驅動。

第二講：華為執行力——狼性團隊建設
一、狼性人才的培養理念
1. 選拔事業合伙人
2. “奮斗”DNA，選拔“一貧如洗”，胸懷大志的人才
3. 一線艱苦地區、復雜環境是人才培養的*場所
二、 狼性團隊成員的激勵
1. 以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧
2. 要給火車頭加滿油、適當拉開差距
3. 激勵服務戰略，分配制向獲取分享制
三、華為干部的使命與責任
1. 干部選拔理念
1）優先從成功團隊、主攻戰場、一線艱苦地區中選拔干部
2）干部不是終生制，干部要能上能下
3）干部選拔任用的關鍵行為
2. 華為對干部的要求和選拔標準
1）戰略績效管理體系：SP-BP-KPI-PBC
2）業績貢獻考評與關鍵行為考核
3）結果導向、激活過程
四、激發員工的承諾
1. 承諾的要素
1）理解承諾的含義
2）激發員工承諾的條件
3）管理者在激發員工承諾過程中的責任
2. 通過嚴格要求獲得承諾
1）透過結果看原因
2）決定干(gan)預手段

第三講：華為執行力——戰略管控
一、構建價值主張，基于優勢選擇大市場
1、厚積薄發，聚焦成就規模
2、“深淘灘，低作堰”
3、“鮮花插在牛糞上”
二、聚焦客戶價值創造的經營模式
1、實施基于客戶商業成功的經營要素
2、市場機制驅動商品思維取代產品思維
3、客戶需求是一切管理變革的原動力
三、從戰略制定到執行的戰略閉環管理
1、DATE戰略管理整體框架
2、SP（抓長期戰略機會）
3、BP（落地年度經營計劃）
四、戰略落地工具方法
1、BLM（業務領導力模型）
2、戰略解(jie)碼（從KPI到PBC）

第四講：控制執行過程
一、確保員工完成任務
案例分析：為什么執行結果不一樣？
1. 澄清：任務清晰明確
2. 勝任：承擔任務者有能力完成任務
3. 承諾：承擔任務者愿意全力以赴確保任務達成
4. 控制：衡量和糾正偏差，確保目標實現
二、控制項目性工作
1. 項目性工作對管理的挑戰
2. 獲得過程信息對控制的重要性
3. 建立預警系統控制項目性工作
三、控制日常性工作
1. 日常性工作對管理的挑戰
2. 建立TRICK系統

第五講：華為執行力——組織變革
一、推動華為變革的原動力
1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心
2. 商業環境變化：大需求、大機會
3. 業務戰略調整：設備-服務-云-管-端
4. 企業家的精神：任正非與華為變革
二、華為發展史上的典型變革事件
1. 1996年市場部干部集體大辭職
2. 1997年開始全球化的組織變革
3. 《華為基本法》核心指導作用
4. 1999年開展的主業務流程變革
5. 2000年研發呆死物料反省大會
三、華為執行力在管理變革中的運用
1. 文化變革
2. 干部管理變革
1）干部能上能下
2）輪崗-能左能右
3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰
3. 組織變革
1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”
2）從“狼狽組織”到“鐵三角”
3）一(yi)線(xian)呼喚炮火“班長的戰爭”

第六講：華為執行力在危機控制中意義
一、迎接挑戰、苦練內功
1. 繁榮背后存在危機
2. 沒有預見、沒有預防、就會被凍死
3. 尋找日本企業過冬的秘訣
二、冬天的四種啟示
1. 冬天的寒冷是社會的凈化過程，誰也逃不掉
2. 軍人的孤獨，只有改良沒有革命
3. 創業難、守業更難
4. 冬天(tian)是可(ke)愛(ai)的并不是可(ke)恨的

管理效率與組織活力