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項目經理的場景解析

課程背景：
在實際工作中，項目千變萬化，管理難點、重點千差萬別，大量年輕的項目經理在學習了項目管理的流程、工具和方法后，似乎還是不太會干項目，那么如何才能真正學以致用，并因地制宜地活學活用，在項目中大顯身手呢？這就需要項目經理在實際項目中，不斷發現問題、分析問題并尋找解決方案，逐步地積累經驗、提升能力。
但是，這種通過實踐獲取經驗甚至教訓的方式卻是有限的、昂貴的，可能會走很多彎路，那么如何讓大家在短時間內，高效且有效地獲得更多一線項目管理實戰經驗呢？
本(ben)課程將通過“案(an)例研究、情景分析(xi)”的(de)方式，把學員帶入一個個貼(tie)近現實(shi)(shi)的(de)項(xiang)目管理的(de)“故(gu)事”中(zhong)，讓理念、工(gong)具和方法(fa)“生(sheng)動(dong)”起來，引導(dao)大(da)家(jia)一同體驗、經歷、思考，幫助企業找到解決實(shi)(shi)際問題的(de)思路和方法(fa)，并通過總結、提(ti)煉，把實(shi)(shi)戰(zhan)經驗“提(ti)升到”一定的(de)理論高(gao)度(du)，從(cong)而能夠對(dui)更多的(de)項(xiang)目實(shi)(shi)踐具有普(pu)遍的(de)指導(dao)意義。

課程收益：
把項目管理的理念、工具和方法，通過案例情景與一線項目管理實踐聯系起來，掌握“學以致用”的方法；
通過對實際問題的研討和分析，不僅尋找到具體問題的解決方案，還把獲得的實戰經驗提煉到“理論高度”，從而得到可用于今后項目工作的“指導性結論”；
通過案例“切入點”、“關聯點”的分析，理解到在實際項目管理中，各個知識領域以非常復雜的方式“相互重疊、交叉和影響”，從而建立“整體管理”的意識，提升整體管理的能力；
理(li)解項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)的“關鍵(jian)管(guan)(guan)(guan)控點”，以及管(guan)(guan)(guan)理(li)不到位的“嚴重影響和后果”，從而深化項(xiang)目(mu)經理(li)的職責意識，并提升(sheng)承擔(dan)起項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)職責的關鍵(jian)能力。

課程對象：項目(mu)經理、技術骨干、質管專(zhuan)員、技術專(zhuan)員、項目(mu)管理辦公室專(zhuan)員等。

課程大綱
將按照項目管理的十大知識領域（對應案例的“切入點”）來分類介紹25個案例：
一、范圍管理
第1個案例：某民營科技公司項目范圍管理缺失導致進度延誤及財務危機
切入點：范圍
關聯點：進度、成本和干系人
知識點和結論：
1）需求跟蹤矩陣、需求變更控制過程
2）采用原型法來引導客戶(用戶)
——不要自娛自樂，應積極促進客戶(用戶)參與
第2個案例：各自為政的“需求”和一鍋粥式的項目管理
切入點：范圍（需求）
關聯點：項目監控
知識點和結論：
1）需求跟蹤矩陣的使用陷阱
2）在項(xiang)(xiang)目規劃時(shi)，就(jiu)應制定好項(xiang)(xiang)目監控指標及其數據(ju)收(shou)集、處理方法(fa)

二、質量管理
第3個案例：質檢供應商掉鏈子—誰來保證質量控制工作本身的質量
切入點：質量
關聯點：溝通
知識點和結論：采取合適的溝通渠道，最短的路往往不是最直接的路
相關工具：績效審查、工作檢查、趨勢分析、統計抽樣
第4個案例：一個項目集中發生的目標沖突
切入點：質量
知識點和結論：
1）項目集的局部目標與全局目標沖突，需要協調一致
2）當組織級項目管理體系不支持項目集管理時，要在項目集管理層面解決戰略一致性問題
相關工具：測試與評估文件
第5案例：缺少質量檢測環境，如何確保產品質量
切入點：質量
知識點和結論：
1）備選方案
2）風險/問題升級路徑
3）爭取干系人支持
第6個案例：質量管理審核案例分析
切入點：質量
知識點和結論：
1）質量管理基本過程
2）ISO9001:2015的基本要求

三、進度管理
第7個案例：某產品研發項目因進度計劃不合理導致連鎖反應的嚴重后果
切入點：進度
關聯點：范圍、成本、質量和資源
知識點和結論：
1）不合理的進度計劃是項目失敗的導火索
2）過于樂觀的進度計劃將導致范圍、成本、質量、資源等一系列問題，造成不可挽回的嚴重后果
第8個案例：項目準備期過長導致的進度困境如何破解
切入點：進度
關聯點：資源
知識點和結論：
1）進度壓縮技術
2）外部資源使用
3）采用迭代增量生命周(zhou)期

四、成本管理
第9個案例：電氣系統工廠建設項目預算超支引發的災難性事故
切入點：成本
關聯點：質量、風險
延伸問題：
分析評估類問題：
1、項目失敗的根本責任在誰？
2、設計部經理是否已經盡職盡責？他的關注點在哪里？
3、項目的決策過程存在什么問題？
行動方案類問題：
1、PM應如何正確地應對預算超支問題？
2、PM應如何進行風險管理、質量管理？
小組共識：小組討論后，記錄達成共識的答案
知識點和結論：
1、PM應具有很強的責任感，意識到自己對項目成敗具有重要的管理職責
2、在矩陣型組織中，職能負責人更關注部門工作，而非項目工作
3、項目中的重大決策，應通過合理的決策機制得出，而不應由個人決定
4、PM要建立整合管理的思維
5、應識別風險，并進一步分析風險的概率和影響程度，以及制定風險處理措施，而不能憑隨意的主觀想法忽略風險的存在
6、產品質量的一個重要環節是設計質量，要通過制定設計規范、加強設計評審來確保設計質量
第10個案例：消費者和客戶要求引發的返工-本不該發生的項目超支
切入點：成本
關聯點：風險
知識點和結論：
1）本和進度緊密相關
2）合同存在很大風險，在簽署合同之前應建立評審機制
3）建(jian)立項目風險管控機制

五、資源管理
第11個案例：如何解決PM和職能經理不可調和的資源沖突
切入點：資源
關聯點：溝通
知識點和結論：
1）理解組織結構的優缺點
2）如(ru)何培(pei)養和提升(sheng)團隊成員

第12個案例：一條龍突然變成一條蟲？看不見的力量在作怪
切入點：資源
關聯點：文化
知識點和結論：
1）理解并駕馭來源于“人”的復雜性
2）營造團隊文化
第13個案例：一個被頻繁投訴的實驗室主管
切入點：資源
關聯點：進度
知識點和結論：
1）根據優先級分配資源
2）駕馭不斷變化和互相影響的項目進度
相關工具：甘特圖
第14個案例：多項目人力資源調配的難題
切入點：資源
關聯點：進度
知識點和結論：
1）從多項目進度協同角度平衡資源沖突
2）解決該問題對降低總體資源成本具有重大意義：可以減少日常資源平均總需求量
相關技術：時差、資源優化

六、干系人管理
第15個案例：如何解決重大分歧和尖銳對立
切入點：干系人
關聯點：沖突
知識點和結論：
1）干系人團結一致是項目取得成功的基礎，在利益沖突時，如何達成共識至關重要
2）干系人爭取是科學，更是藝術
相關工具：干系人分析、干系人參與計劃
第16個案例：長途車隊GPS跟蹤系統的推廣遇到抵制和阻力
切入點：干系人
知識點和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）在組織內推進變革的步驟
第17個案例：1號工程受挫，關鍵干系人爆發激烈沖突
切入點：干系人
關聯點：風險
知識點和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）如何客觀評估風險，看到風險也要洞察機會
第18個案例：供應商業務中斷，如何化解高級別風險
切入點：干系人
關聯點：風險、問題解決
知識點和結論：
1）爭取干系人支持，共擔風險
2）問題解決的結構化(hua)方法

七、采購管理
第19個案例：供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”
切入點：采購
關聯點：商業論證、干系人
知識點和結論：
1）當供應商的商業論證出現問題時，對項目的支持力度將大打折扣
2）合作的雙方應努力實現共贏，這是項目成功的基礎
第20個案例：忽視項目啟動，滿盤皆輸
切入點：采購
關聯點：項目啟動
知識點和結論：
1）項目啟動工作疏忽，影響全局，相關工具：項目章程
2）供應商售前與實施脫節
相關工具：采購工作說明書SOW
第21個案例：供應商之間互相“推卸”責任，如何達成共識
切入點：采購
關聯點：沖突
知識點和結論：
1）合作處理沖突，實現雙贏
2）達成共識的4個步驟

八、溝通管理
第22個案例：技術專家型PM與團隊成員的溝通障礙
切入點：溝通
知識點和結論：
1）溝通模型
2）溝通技巧
3）PM的溝通技能
第23個案例：一個出現內訌的供應商，真相到底是什么
切入點：溝通
知識點和結論：
1）識別溝通渠道及其風險
2）溝通需求分析
3）規劃溝通

九、風險管理
第24個案例：國際貿易戰引發的設備斷貨
切入點：風險
關聯點：進度、采購
知識點和結論：
1）VUCA引發的風險對項目造成巨大影響
2）除《風險登記冊》外，還要編寫《VUCA登記冊》
相關工具：備選方案
第25個案例：走出國門的大型項目緣何屢屢投資失敗
切入點：風險
知識點和結論：
1）十大風險來源
2）項目關口的風險評審
3）風(feng)險管(guan)理體系建設

項目經理的場景解析