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企業整合并購培訓

【培訓對象】
公司中高管理層

【培訓大綱】
從企(qi)業(ye)文化(hua)整合(he)(he)、人力資源整合(he)(he)等方面論述樹立共同(tong)價(jia)值觀對(dui)企(qi)業(ye)未來(lai)發展的重要意義

第一單元：整合的意義和心態改變
【第一講】企業并購帶來的困惑
-并購方的困惑：
-收購了一些公司，但效益沒有預期那么好，我們派出的老總被抵觸，業績下滑。
-收購前信息部明確，搞完后我們才知道。倉促接手，雙方都隔著一層，無法展開工作。
-文化難統一，做事風格差異大，無法協調。
-整合一年了，還是各自一套，兩張皮。
-老總們收購后去抓經營、抓市場了，內部太亂、內耗太大、矛盾重重。
-去下屬公司開董事會，很多信息都不知道，表現上是大股東，但沒有實際控制權。
-被并購方的困惑：
-經營還是我們懂，不要他們插手。
-組建新班子，我們的人沒幾個在決策層，我們是二等公民。
-收購協議簽了，會不會裁員、調崗，如果不如過去怎么辦？
-既然是一家人，那么薪酬應該看其，同樣崗位我們的員工收入高。
-他們派來的干部好像救世主一樣，不看在錢的份上，懶得理他。
-說什么強強聯合，其實是恃強凌弱。
-啟動大會上說得好聽，實際是換湯不換藥。
-人心浮躁，憂心忡忡，沒人專心干活，都在等政策，但好像高層還沒統一。
【第二講】所有困惑來自“整合不力”
-戰略目標和戰略任務分配的沖突
-人力資源管理戰略和管理技巧的沖突
-企業文化的沖突（尤其核心價值觀與管理文化）
-業務價值鏈規劃與打造滯后
-不能充分發揮被收購企業原有的優勢、強項
-兩強之間的抉擇與較量
-對并購本身的錯誤認識
【第三講】重新認識并購：并購的本質是什么？
-對雙方企業來說，并購都是企業發展的需要
-到了某一階段，并購越來越成為企業擴張、發展的主流方式
-被并購，說明有價值，并購可以實現價值*化
-從競爭者或潛在競爭者成為合作者
-并購就是“同盟”，就是“婚姻”
【第四講】并購成功的關鍵在全方位整合
【類比分析】元朝與清朝的整合差異
-考察*整合模式：水泊梁山成功整合的內因
-不同并購類型（領域）的整合要點
-橫向并購模式：市場一體化
-縱向并購模式：產業鏈一體化
-混合并購模式：風險分散策略
-金融并購模式：金融投資策略
-【探討】橫向并購的現實意義，與縱向并購的戰略思考
【第五講】并購與被并購的內因：為什么這么做
-擴大生產經營規模，降低成本費用（橫向并購與縱向并購）
-提高市場份額，提升行業戰略地位（橫向并購）
-取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力（縱向并購）
-實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤（橫向并購與縱向并購）
-為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源（橫向并購）
-通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險（混合并購）
【第六講】以整合為出發點和落腳點：并購是手段，整合是本質
-企業并購的一般程序
-前期準備階段
-方案設計階段
-談判簽約階段
-接管與整合階段
-兩頭是關鍵：整合
-前期準備階段的整合考察
-整合階段的實際操作
【第七講】整合，另一個名字叫“內部創業”
-并購方要有自身變革的準備
-管控能力的鍛煉與提升
-業務層面的成熟模式與可復制性
-企業戰略的進步與調整的必要
-企業文化的堅持與變革
-被并購方也要有自身變革的準備
-企業文化的適應性調整
-對先進模式的學習與實踐
-保持優勢領域
-有時候需要“忍痛割愛”
-新成員并購進來必然改變企業格局，實質是一次內部創業
-不是比較誰堅持的多和少，而是站在企業發展高度來考量
-新格局必然帶來全面的變化，不管是多還是少
-不是誰吃誰，而是一個“新企業”
【第八講】“內部創業”的主要工作就是全面整合
-并購失敗原因
-最頻繁提及的原因：被并購企業沒有得到強有力的管理
-其次原因：事前調研不充分；沒有執行既定并購整合計劃；被并購企業需要新戰略；關鍵人才離職
-并購風險分析（合作性與敵對性）
-救援型
-協作型
-爭奪型
-襲擊型
-并購帶來的沖擊
-心理沖擊：管理模糊狀態；信任度下降；自我保護意識
-情感沖擊
-負面影響(xiang)的員工行(xing)為：難交流；狹隘觀(guan)念；爭權(quan)奪利(li)；放棄義務感；離職

第二單元：并購整合的內容與方法
【第九講】穩定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
-亞星客車的工人罷工風波
-并購給員工帶來的沖擊和影響
-中國員工脆弱的心理承受力與再就業壓力
-裁員不是并購企業的*選擇
-人員穩定是企業再造的基礎
【案例分析】美菱電器企業再造
【第十講】營銷系統整頓——銷售業績是硬道理
-科龍的“黃埔軍校”計劃
-企業營銷腐化現象分析
-整頓營銷刻不容緩
-優化經銷商隊伍
-整頓營銷團隊
【案例分析】襄陽軸承營銷團隊整頓
【第十一講】資產財務重組——突出資產財務管理
-企業多元化的陷阱
-并購后企業的業務歸核
-企業資產重組
-企業債務重組
-財務管理體系重組
【案例分析】科龍資產財務重組
【第十二講】資產財務重組——突出資產財務管理
-組織機構整合——向高效組織要效益
-企業并購與組織變革
-目標企業組織調查
-組織分析與部門設計
-并購后企業組織結構形式
-中國企業“三權分立”管理模式
【案例分析】亞星客車組織機構整合
【第十三講】業務流程重構——沒有規矩不成方圓
-天津泰達公司客車延期交付事件
-流程重構與并購后的不穩定性
-核心業務流程確立與問題流程診斷
-業務流程重構原則與方法
-業務流程重構實施步驟
【案例分析】美菱電器業務流程重構
【第十四講】在職人員優化——讓明白人當家作主
-科龍為何實施“組織轉型”
-中國企業在職人員現狀
-在職人員評價與優化
-優秀人才留用策略
-在職人員優化的常見錯誤
【案例分析】美菱電器在職人員優化
【第十五講】企業文化重塑——萬眾一心才能得勝利
-科龍公司的“整風運動”
-并購產生的文化沖突及其影響
-中國企業文化的歷史局限性
-中國企業文化的提升與發展
-企業文化重塑實施步驟
【案例分析】襄陽軸承企業文化重塑
【結語】大企(qi)業競爭最終是企(qi)業文(wen)(wen)化的(de)競爭，企(qi)業并(bing)購核心的(de)企(qi)業文(wen)(wen)化的(de)融(rong)合

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