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項目成本內控培訓

課程大綱：
第一部分 工程招投標和合同管理
一、報價模式：
1、清單投標（單價包干、總價包干）：清單描述很重要
2、定額投標（預算總價、費率投標 ）：定額的理解
二、投標調整策略（邀約、承諾）
三、合同的概念：狹義和廣義（文件解釋順序）
四、合同計價模式：
1、固定價合同(固定單價合同、固定總價合同)
2、可調價合同
3、成本加酬金合同
五、合同收入的組成：（圖表）
直接費（直接工程費 措施費） 間接費（企業管理費 規費） 利潤 稅金 預留金
1、清單綜合單價組成形式（工料單價、清單綜合單價）
2、取費基數有差異（人材機、人 機；不能簡單累加）
3、甲供材應參與取費
六、合同文字理解的拓展（不能想當然或思維定勢）：
1、工行配合費
2、信用社配合費
3、康寧鋼構層高
七、總包服務費（總包管理費和總包配合費）：（費用定額）
1、總包管理費—管理協調—針對業主
2、總包配合費—實質投入—針對分包
3、重在(zai)理解區別、關(guan)鍵(jian)看合(he)同約定

第二部分 成本內控—節流降本增效
一、項目成本的組成：
專業分包費用(商務部) 人工費（商務部） 材料費（物資部） 機械費（商務部） 其他直接費（財務部） 間接費（財務部）
二、分包結算管理：
1、分包合同交底—工作內容、承包范圍、計價方式（土方、防火）、材料領用、工程量計算規則（吊頂、門窗）
2、工長開工要規范：部位清晰、工程量計算、代工費用、圖紙外工作內同控制
嚴格執行分包合同，合同范圍之內嚴禁額外開工，對圖紙外工作內容和超合同工程量要嚴格履行相應的審批流程。
審計室要加大對分包結算特別是對分包工程量的抽查審計力度，減少分包結算效益的流失。除規范內部分包結算以外，還要加強對外結算管理。
3、分包結算月結月清（分包結算管理現狀分析）
堅決落實分包結算月清月結制度，商務管理部今年要牽頭相關部門，拿出有力措施確保此項制度落實，堅決堵住分包結算管理漏洞。
三、物資管理
1、物資采購計劃—準確、科學、合理
2、采購價格控制—集中采購
3、進出場控制—驗收環節（班子抽查）
4、過程消耗控制（主要消耗指標統計表）
1）主材消耗預算量過程對比分析（案例講解：主材消耗對比）
2）周材攤銷費用（反映現場進度）
3）專項目標責任狀（鋼筋專項責任狀、料具損耗）
試點推進項目責任成本下沉工作，特別要落實鋼筋專項責任成本下沉，重新界定鋼筋人員崗位職責，明確控制指標和責任，強化考核獎罰。
四、機械費用控制
1、設備選用方案
2、設備租賃采購方案（地泵租賃方式）
3、設備進場時間控制
五、向管理要效益
1、事先策劃：施工方案（外架創優）、分包模式（料具擴大分包到勞務隊伍）
2、工期和成本：每月固定支出
3、過程控制：三不管理要求
六、成本分析程序和要求
1、成本分析工作推進過程
2、三算對比（各項對比的意義）
責任成本VS實際成本：反映的是過程內控成果
合同收入VS責任成本：反映的是一次經營成果
合同收入VS實際成本：反映的是盈虧，即一次經營成果 二次經營成果（過程內控成果 商務策劃成果）
3、責任成本的確定：首先應動態調整原測算責任成本，當期責任成本應根據形象進度，從動態調整后總責任成本中分解，不得直接根據分層預算確定當期責任成本，否則無法分析責任成本和項目效益情況的變化
4、統一分析節點：預算編制合同收入和責任成本，財務統計匯總實際成本，并對財務成本與物資、預算成本進行核對確認
5、預算按照實際成本組成的原則，分解合同收入和責任成本，并與實際成本一一對應（口徑統一、分解細致）
6、分析收據、查找原因、改進提高（成本分析案例）
7、當期效益和工程整體同步分析（建造合同要求）
完善《項目目標責任管理辦法》。嚴格責任成本評審程序，在確保客觀準確的基礎上，建立責任成本動態調整及審批制度，使責任成本既反映成本變化的情況，又能落實項目成本管理的責任考核。
七、商務報表講解
全面推行商務報表制度。及時、全面掌握項目收入成本情況，了解項目成本管控和商務工作開展的效果。
責任成本考核目標=**初測算總成本 過程動態測算調整
=當期進度對應測算成本 后期測算預計發生成本
工程預計總成本=當期已經發生實際成本 后期測算預計發生成本
八、項目成本管理專題會
1、內容豐富多樣
2、時間定期不定期
3、范圍(wei)可大(da)可小

第三部分 二次經營—開源增收創效
一、項目商務策劃
1、商務策劃的思路、原則（商務策劃）
2、商務策劃的內容:項目經濟指標的分解
3、商務策劃的動態管理：項目專項商務策劃管理辦法
出臺《專項商務策劃管理辦法》，將專項商務策劃責任落實到人，實行一事一報、一立項一實施、一考核一兌現，切實提高商務策劃效果。
二、分包專項策劃
分包申請：技術要求、作業條件、材料要求和供應方式、工程量、收入和盈虧分析
三、索賠的辦理要求（只針對資料編制）
及時性—合同要求時效
充分性—理由充分（注意策略易于接受）
依據性—證據確鑿
可算性—準確可算（套項選材）
有效性—簽字齊全
全面性—時代、馬球
技巧性—（鋼構、后澆帶）
三、工程結算
1、結算編制評審時間要前移：
進一步推行決算工作前移，讓工程結算管理滲透到項目二次經營全過程，實行工程結算分段編制審核，并要和項目成本分析以及項目過程節點兌現掛鉤，提高過程兌現考核的質量。
2、結算編制送評審要求：（結算調整策略分析）
完整有效合同文件和技術支撐資料、客觀合理收入結算書、對應成本分析、結算策略調整思路、調整后結算書及調整說明
3、從工程結算過程看項目商務工作應該注意的問題：鄭大教學樓經結算總結
4、相關文件：
財政部建設部《建設工程價款結算暫行辦法》
最高法院《關于施工(gong)和同(tong)糾紛(fen)的(de)司(si)法解釋》

第四部分 商務基礎工作——先算后干（商務管理精髓）
一、先算后干的作用
1、事先分析、提前策劃
2、指標控制、便于考核
二、先算后干既要算收入也要算成本
1、施工圖分層預算
2、變更索賠（索賠和簽證的概念）：合同收入調整—計劃成本調整3、市場變化：計劃成本調整
4、工程量計算規則：首先要求符合合同及清單要求，其次要遵照定額（清單規范）規定。
三、先算后干是項成本管理各項工作的前提
商務策劃、分包結算、成本分析
建造合同、成本下沉、承包測算

第五部分 二級單位年度商務管理工作考核目標
一、全面完成局三個100%（目標責任書簽訂、風險抵押金繳納、項目商務策劃）要求
二、落實建造合同要求，項目按要求建立合同收入和責任成本動態調整臺賬
三、按照公司規定認真填報商務報表，要求及時、全面、準確，不得虛報瞞報
四、落實公司專項商務策劃專項管理辦法，及時考核兌現并建立相應臺賬，商務策劃對產值效益率貢獻不低于3%
建立項目過程兌現制度。結合新的薪酬體系，改革現有兌現制度，提高項目實施過程節點責任目標考核兌現比重，取消年終預兌現，將項目的過程管理目標與項目管理團隊的收入更緊密地結合，根據貢獻大小拉開兌現差距，達到更好的激勵效果。
五、按照公司規定開展成本分析和成本檢查工作，每季度要有自查評比
六、加強分包結算管理，圖紙外工作內容有嚴格監控程序、做好分最程結算工程量月結月清、分項工程完工后一個月內辦理完最終結算、分公司要有專人進行分包結算審核
七、加強項目責任成本管理，對項目責任成本有動態調整審批和最終專項考核程序，對鋼筋、周轉材料等關鍵控制點要簽訂專項責任書、落實責任考核兌現，要試點推行責任成本下沉
八、落實公司項目過程節點考核兌現制度，具備條件項目過程節點考核兌現率100%
九、加強商務系統人員培訓工作
十、要進行分段對(dui)外(wai)結(jie)算準備(bei)

第六部分 商務工作的理解
一、商務工作很重要
1、對業主履約和對公司履約
2、做好工程是手段最終獲取效益是目的
3、不懂商務不重視商務工作的項目經理不是好項目經理
二、項目經理是商務工作的第一責任人
1、項目經理對商務工作的重視能營造一個好的成本管理的范圍
2、商務系統人才建設還有很長一段路要走
3、很多(duo)項(xiang)(xiang)目(mu)商務工作需要項(xiang)(xiang)目(mu)經理推動，成(cheng)本(ben)檢查是檢查項(xiang)(xiang)目(mu)成(cheng)本(ben)管理工作而不(bu)是檢查商務人員工作（成(cheng)本(ben)檢查評分表）

項目成本內控培訓