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項目經理應用培訓

課程介紹：
本課程重點圍繞國際標準做法，強調“五大過程組”和“十大知識領域”在項目管理中的應用。通過一個完整的項目生命周期的描述，闡述各類實際工具的應用等。比如核對單、WBS、變更和配置工具、關鍵路徑、需求矩陣、QC和QA工具、風險管理工具、采購工具、溝通與干系人管理工具等。
在21世紀，項目管理已經成為幾乎所有組織執行的法寶，組織對項目管理的訴求發生了比較明顯的變化，傳統項目管理（預測型/瀑布模式）在環境穩定的情況下能夠發揮較大作用，但是在客戶需求多變、外部環境極不穩定的情況下，適應型（敏捷）成了開發者最青睞的項目管理方式。
 本課程將向軟件研發(fa)(fa)、新產品開(kai)發(fa)(fa)項目(mu)管理(li)(li)者（項目(mu)經理(li)(li)和(he)團隊）詳(xiang)細說明如(ru)何有效(xiao)的通過(guo)項目(mu)管理(li)(li)的方式(shi)，在實際工作中發(fa)(fa)揮價值(zhi)。

課程目標：
1. 通過互動、實戰演練案例分析等手段，圍繞項目現狀以及參與人員工作類型與職責，提升大家的項目管理技能和層次；
2. 全面掌握知識領域、過程組、風控工具、質量管控工具、各類應用表格、團隊建設和管理方法；
3. 通過本課程的(de)學習，為企業或組織(zhi)引(yin)入嶄新(xin)的(de)管(guan)理(li)途徑和實戰方(fang)法，使組織(zhi)及個人能夠駕(jia)馭項目管(guan)理(li)的(de)先進理(li)念(nian)和實踐(jian)應用。

學習收獲：
1. 每個小組通過一個實際正在執行或計劃執行的中等規模以上的具體項目作為案例，進行研討；
2. 通過Step By Step讓受訓的學員，整體熟悉全過程，能夠運用項目管理的工具和方法指導項目；
3. 能夠以有條理、步(bu)驟(zou)清晰的方式開展(zhan)工作，并確保成功達成，提升從(cong)研發(fa)需求到(dao)最終成果交付(fu)，以實現客(ke)戶滿意度。

適用對象：
項目經理、項目總監、技術經理、產品(pin)經理、需(xu)求人員(yuan)、在項目管理方面有明確需(xu)求的人員(yuan)。

課程主題部分（大綱）
1、項目的啟動過程
開始一個研發類項目或根據項目開發方式，選擇特定項目階段作為開始，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了項目的目標，并授權項目經理（或研發組長）開始實施這一項目。
1.1項目來源與選擇
明確項目需求：需求分析
如何結合規格說明書和”客戶”/贊助者需求
需求分析的技巧和工具
研發項目差異化模型
分析項目可行性：可行性研究
定義項目目標：SMART原則
產品愿景、發布、迭代與沖刺的概念
練習：結合參訓各小組準備的案例，并按照SMART原則制定目標，確定研發項目的正式開始
1.2任命項目經理
項目經理是項目整合者，主要是起溝通協調作用
項目經理的角色和職責
項目經理技能與能力要求
職業項目經理的修煉和成長路徑
敏捷產品經理、敏捷項目經理
研發項目小組組長、任務負責人等與項目經理的協同
研討：XXX項目在選拔項目經理時所設計的能力矩陣，確定研發項目經理符合要求的能力
1.3 獲取正式授權
發布項目章程，授權項目經理在活動中動用組織資源
敏捷項目經理與傳統項目經理比較
軟件研發、新產品負責人、開發團隊的確認
敏捷環境下團隊章程和規則確認
1.4組建項目團隊
項目團隊與傳統項目管理團隊的組建過程
根據項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊
職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優缺點分析
研討：XXX當前的組織架構對項目的影響利弊分析，研發項目事業環境因素與組織過程資產
1.5識別相關方
相關方定義：相關方登記冊、分析矩陣應用
相關方的重要性及如何管理相關方期望
項目相關方的管理過程
敏捷項目相關方參與過程
1.6分析約束與假設
定義，作用，分析方法
相關方參與評估矩陣
相關方映射、分析表格
練習：XXX項目中關(guan)鍵相(xiang)(xiang)關(guan)方分析(xi)(xi)及管理辦法(fa)，相(xiang)(xiang)關(guan)方參(can)與(yu)與(yu)分析(xi)(xi)矩陣的制定，相(xiang)(xiang)關(guan)方登記(ji)冊說明

2、項目的計劃過程
本部分將確定、協調與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(baseline)，為正式開始研發過程、監督與控制過程、績效評價過程、收尾與移交過程提供明確說明。
2.1明確研發需求，確定項目工作范圍
如何識別研發需求，以及誰來參與
收集研發需求的各種工具與技術
確定研發需求的最終成果（PSS）
項目確定以后第一件事情干什么？
需求文件與需求跟蹤矩陣
MOSCOW、時間盒子、投票技術
創建與編制研發項目WBS
WBS編制的一般原理和要求
編制WBS工作說明書
2.2IT項目的質量要求
理解VOC——“客戶”的聲音（Kano分析 / QFD介紹）
如何制定質量計劃
事業環境分析—XXX的質量政策及該項目所遵循的品質規定
質量規劃的常規工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）
質量管理常見七種基本工具
2.3 組建項目的團隊
組織分解結構（OBS）對研發項目的影響
責任分配矩陣（RACI）角色聚焦
人員配備管理計劃
 實戰演練：結合XXX所選案例制定工作分解結構WBS和制定責任分配矩陣RAM
2.4項目的風險管理
企業管理中的風險管理：相關方分析矩陣
訂單項目風險管理規劃，風險識別、分類及常見風險源
SWOT技術/假設分析/圖解技術/文檔審查/專家判斷/信息收集
定性分析和定量分析
風險概率和影響矩陣
風險貨幣值分析
風險應對計劃制定—風險貨幣值（預期貨幣價值）
風險如何管理與應對思路
風險應對的五種策略—上報、規避、轉移、減輕、接受
應急應對策略：應急、彈回、權變
練習：通過模板來演練企XXX的風險管理計劃
研討：開發風險案例庫——XXX訂單項目中常見風險類別及應對方法
2.5編制項目進度表
利用不同網絡圖技術分析項目進度的技巧
前導圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網絡圖/里程牌圖
明確活動依賴關系(四種邏輯關系)，善用松動時間
活動工期估計，如何做PRRT分析
關鍵路徑法（CPM）
快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法
通過項目管理軟件創建研發進度管理需求
敏捷項目發布計劃-用戶故事-任務驅動原理
互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期，通過對具體任務進行建立，輸出項目進度計劃表
2.6編制項目的預算
如何建立項目經理的成本意識——成本控制的實質
項目估算與項目預算
直接成本和間接成本
工時與費率設計
項目不同階段的估算精度
五種實用估算方法
2.7項目的溝通協調規劃
項目的開展涉及到的人和企業的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質量系統的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術性的因素才是導致項目失敗的重要原因。確定利害關系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。
溝通的原理
溝通需求分析
溝通技術
研討：如何通過主動溝通，正向影響項目關鍵相關方，確保訂單項目的順利實施
2.8項目的采購規劃
自制-外購分析
詢價與談判
招投標管理及供應商管理
合同的類型及風(feng)險分(fen)析

3、項目的實施和監控
3.1項目整體管理和變更控制
項目成果核實與確認
領域績效評價原則
變更控制流程：記錄、分析、評價、跟進、落實
變更產生的原因及常見變更
3.2項目的質量監控
軟件開發項目質量的監控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）
持續改進和質量管理方法（TQM、六西格瑪，零缺陷等）
PDCA與六西格瑪持續改進原理
3.3 打造高績效項目團隊
團隊的特點
激勵理論：常見理論分析與說明
項目團隊發展成長的階段
團隊績效低下的常見原因和對策
 經驗交流：項目實施過程中打造高績效團隊
3.4項目的風險監控
風險監控的目的和意義
風險管理和應對規劃實施
殘余風險、二次風險與再評估
儲備分析（應急儲備金和管理儲備金）
影響力驅動
風險燃盡圖
3.5跟蹤項目執行計劃
如何衡量項目各方面的績效？
掙值分析技術（EVA）
主要的幾個數據（AC/EV/PV/CPI/*）
如何用掙值技術進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關預測？
練習：計算實際案例中的各項數值，并預測項目未來走勢
3.6溝通項目信息
向團隊成員發布的指示
向高層和贊助者匯報項目的業績和問題
項目溝通方式和情景分析
會議/報告/評審會注意事項
3.7平衡項目沖突
在團隊管(guan)理的過(guo)程中，如何(he)進行沖突(tu)的管(guan)理和(he)解(jie)決？

4、項目的關閉與交付
4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）
4.2項目經驗教訓總結
4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會
4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
4.6項目成果交接及知(zhi)識管理

項目經理應用培訓