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社(she)區商業(ye)地產(chan)招商運(yun)營管理培(pei)訓

課程背景
對抗疫情后增長乏力、行業有效政策缺失與傳統地產開發商的資管轉型困難，是目前困擾國內商 業地產開發商的三大難題，  并且在經濟下行的區間內，  至少未來幾年，   內需不足將是各城市商業市場 的首要難題。面對商業地產行業同質化競爭而帶來的激烈內卷化，  走出一條差異化生存的道路，  無論 是社區商業領域，還是更加激烈的購物中心領域，都是必然之路。
在國內商業地產的賽道上，  具有先發優勢和規模優勢的巨頭們，   已經逐漸把后來者拉開差距，  特 別是第一陣營、第二陣營已經逐漸拉開了與第三陣營、后入局者和傳統商貿企業的差距，  可以說商業 地產的門檻越來越高，寡頭壟斷的局面已然逐漸形成。
然而商業地產領域的競爭，  實力強大、財力雄厚固然重要， 但對于后入局者和傳統商業的改造更 新項目而言，也并非沒有彎道超車的機會，特別是對于尚未形成、也很難形成寡頭壟斷的社區商業， 則有更多通過自身定位與優化，  形成差異性生存和反超的機會。對于購物中心而言，  國內的千店一律 就已經說明了真正懂購物中心運營的人也不多， 很多購物中心也并沒有抓住所在城市商業市場轉型升 級的歷史級機遇，差異化定位與運營升級還有非常廣闊的空間 。
無論任何時期， 精耕細作都是商業地產的取勝之道，  這一點我們看亞洲發達地區的商業市場就會  顯而易見。然而， 國內商業地產人才的匱乏，  商業氛圍的浮躁，  使得以往很多的項目和品牌大起大落， 沒能守得住初心，也沒能成就所謂百年老店。2023 年，邢老師將會帶領各位學員從商業的基本盤抓起，  洞悉商業與中國特色商業市場的本質， 以不變的精神和指導原則去應對不斷變化的市場，  找準自身所在城市和所持項目的差異化特點，  進而  先保證生存，  后謀求提升。另外，  從培養自身商業運營團隊的角度，  也需要團隊上下達成一致性共識， 方能確保工作的開展與落實。
任何時代， 我們都會面對各種各樣的問題與困境，  我們既不能因為曾經市場快速發展時搭上了順  風車， 得意忘形； 也不要因為經濟下行的困境下，  就悲觀厭世、喪失發展的信心，  市場難做并不可怕， 無知才真的可怕，歷史上抓住機遇的， 永遠是少數人畢竟人永遠無法獲得自身認知以外的財富， 增強對所在行業的*認知，就成了獲取商業財富的必然之路。
與其兜兜轉(zhuan)轉(zhuan)， 歷經幾個月， 走遍全國大小項(xiang)目， 不如(ru)抽一(yi)、兩(liang)天時間好(hao)好(hao)聽一(yi)下邢老師的課程 … …

課程收益
1 、作為北中國第一批從事商業地產策劃、招商、銷售的人，邢老師在中國商業地產行業一線已經服  務了超過 18 年， 從商業地產的市場研判、  商業定位 、規劃設計 、招商銷售實踐到最終的運營管控 ， 精準解析商業地產如何能夠合理利用市場規則，把握市場趨勢，找到最為適合的市場定位和執行路徑， 保證商業地產開發商從前期到后期的平穩過度，資金平衡。
2 、受限于之前國內知識產權保護力度較弱，  主要課程內容從未公開，這是您首次能夠聽到邢老師的 核心知識產權課程。
3 、獲得對您開發的商業地產項目提供一對一的分析指導。
4、對于正在轉型商業地產的傳統地產開發商來說， 這可能是中國市場上，您*能夠聽到正確答案 的課程；
5 、在無法進行大拆大改的前提下，  已經在運營的項目如何補商、企劃、精準管控，  從而實現租金與 物業估值的雙雙提升，邢老師的課上，您將得到答案；
6 、邢老師親身操盤或經歷的商業地產項目成功與失敗的經驗教訓分享，*第一視角還原當時案發 現場，堪比情景再現。
7 、少數優秀學(xue)員將獲邀進入(ru)《邢老(lao)師(shi)的商(shang)業地產(chan)私享會》，名額極為有限，獲知目前大型開發商(shang)與(yu) 大型商(shang)業項目的內(nei)幕與(yu)交易細節。

課程對象
1 、有商業地產項目在開發或運營的開發商、投資商及業主董事會成員 、高管、 項目總、 項目副總、 營銷總、運營總、招商總、設計總、  物業管理總等；
2 、有商業地產運營管理團隊需要系統性培養、提升的；
3 、對于商業地產發自內心的熱愛、希望長(chang)期從事商業地產行(xing)業的人(ren)士(shi)。

課程內容
以小博大-2023 中國社區商業的求生與取勝法則
（為保證核心內容不泄露，部分內容以模糊詞代替）
1、認知商業的基本盤和內地商業市場
認知一個事物的本質，是通曉其運行規律的根本。在經歷了經濟周期下行和新冠疫情的雙重洗禮之后，中國的商業地產市場不可謂不悲傷，但很多商業地產的業主或者開發者可能還不覺得，很多商家，包括品牌商家面對的是更為復雜和無奈的市場環境，他們更加悲傷和無奈，目前出現的復雜且困難局面，是超越和顛覆以往的。因此，在這個時候，我們就更應該透過現象看到本質，把基本功先修煉好，才是自身商業項目和企業發展的根本和基礎，我們首先需要知悉當下所處的復雜局面。
1.1 商業的本質
1.2 商業其實就三類
1.2.1 社區商業
1.2.1.1 社區商業的分類
1.2.1.2 社區商業的共性總結
1.2.2 購物中心
1.2.2.1 購物中心的分類
1.2.2.2 商業的能級
1.2.3 目的性消費地
1.2.3.1 大型專業店
1.2.3.2 文化旅游目的
1.2.3.3 特殊目的地
1.3 商業的共性
1.3.1 社交
1.3.2 商品或服務購買
1.3.3 休閑娛樂
1.3.4 個人或家庭成長
1.4 商業的禁忌
1.5 社區商業與購物中心的差別
1.5.1 定位與客群差異
1.5.2 輻射半徑
1.5.3 人口總量
1.5.4 功能目的差異
1.5.5 服務時間差異
1.5.6 核心優勢不同
1.6 國內地產開發的困境
1.6.1 國內地產開發的政策困境
1.6.2 國內地產開發的市場困境
1.6.3 國內開發商的轉型困境
1.6.4 國內開發商的接班困境
1.7 商業與(yu)市場(chang)的基本盤總結

2、社區商業的定位思考
一個項目的定位判斷是最為彰顯操盤團隊和操盤手的對于商業理解和根基扎不扎實的。社區商業與購物中心有著截然不同的定位走向與思維方式，甚至可以說是在一個大的領域的不同分支，社商的定位完全不能采用傳統百貨或者購物中心的定位與經營思路，也不可能僅僅依靠單一業態，就能實現所謂定位的差異化。還好，社商之中真正懂行的玩家還不多，大家還有機會彎道超車，如果真如購物中心今天的局面，恐怕不來點革命性的變化，都難以跳出紅海的激烈內卷化了……
2.1 基礎要素分析
2.1.1 城市基本面
2.1.2 交通基本面
2.1.3 人口基本面
2.1.4 物業條件基本面
2.1.5 價格基本面
2.1.6 外圍硬配套
2.2 差異性定位方向
2.2.1 好用
2.2.2 舒服
2.2.3 結合
2.2.4 時間
2.2.5 社群
2.3 常見問題與解決方案
2.3.1 體量太大怎么辦？
2.3.2 定位雷同怎么辦？
2.3.3 多年連續虧損怎(zen)么辦？

3、社區商業的招商思考
社區商業的招商是完全不能照搬傳統商業地產招商的方式方法的，這也是萬達出來的人，可能搞個購物中心招商還算駕輕就熟，但是遇到待遇較低的社區商業招商，即使把待遇加滿，甚至超越其現有待遇，他也不敢干的原因，因為，熟悉了購物中心招商的人干不了社區商業的招商，他覺得是大材小用，實際上是完全不同的招商領域。社商的商家有其鮮明的特點，*的特點就是本地化，基本上社區商業很少有全國連鎖商家，即使有也只是在一二線城市的市區較好地段的項目上，對于郊區社區商業和中小城市社區商業來說，基本上相當于讓語文老師講數學一樣的道理。那么有了差異化定位的社區商業，招商如何開展呢？
3.1 社區商業的招商困境
3.1.1 無商可招
3.1.2 租金極低
3.1.3 有效投入不足
3.1.4 人才缺失嚴重
3.2 社區商業招商的破局之道
3.3 團隊的組建
3.4 招商工作的開展
3.4.1 計劃與排期
3.4.2 KPI 設置
3.4.3 培訓的內容
3.4.4 績效的掛(gua)鉤

4、社區商業的運營思考
同理于上一章節，甚至更為明顯，社區商業的運營是一條獨辟蹊徑的領域，因為我們國家大部分社區商業是毫無運營經驗可言的，絕大部分以銷售為主，銷售完了誰還有興趣做運營呢？一小部分自持的和實在賣不掉還要硬著頭皮上的商業街或者社區商業，也是由物業團隊和外部投資者在做社區商業商鋪的招商工作，那么只會出現兩種情況：一是沒有運營的資金投入來源，沒錢怎么運營呢？二是沒有運營的意愿，就是租的出去就租，能租多少錢就租多少錢，租不出去就空著，也不懂也嫌麻煩，因此，根本就沒有運營可言。但是現在市場發生變化了，原來覺得看不上的領域，現在成了重要的資產保值增值手段，也成了其他領域不掙錢的情況下，需要挖掘的新利潤來源。原來看不上的可有可無的收益，現在變成了未來收益有效增長點，連萬達都將商管業務作為集團第一主業，誰又敢輕視商管呢？因此，當下商業地產精耕細作也就成了必須。那么，如何能夠在投入不多的情況下，做好社區商業運營呢？
4.1 客群分析不可缺失
4.1.1 客群構成
4.1.2 身份畫像
4.1.3 消費占比
4.1.4 消費傾向
4.1.5 訪談的技巧
4.2 運營的輸出與成本控制
4.3 運營的企劃活動設置
4.4 運營數據分析
4.4.1 客流量
4.4.2 轉化率
4.4.3 客單價
4.4.4 銷售額
4.4.5 關聯消費率
4.4.6 租金外收入
4.5 運營改善策略
4.5.1 租金制訂是否合理
4.5.2 購物券的發放管理
4.5.3 流水監控的方法
4.5.4 企劃活動的評估
4.6 物業管(guan)理與商業管(guan)理的(de)協(xie)同

5、社區商業的銷售思考
講商業地產的老師，基本沒興趣，也確實不懂如何銷售商業地產，而真的在做商業地產銷售的，就沒有商管公司，只有銷售代理公司和開發商自身的銷售團隊。其中雖然也有個別從銷售人員成功轉型商業運營人才的，但大部分難以洞察商業地產銷售與自持的微妙平衡。得益于豐富的人生經歷，邢老師是國內少數掌握商業地產銷售與自持平衡的人才，對于商業銷售有著獨到的見解。與購物中心不同的是，社區商業，特別是社區商業街，很難能一點不銷售，完全自持堅持下來，凡是真的自持堅持下來的，一般運營效果均還過得去，但銷售掉的商業街區，還能運營得還可以的，恐怕全國屈指可數。在當下的市場環境下，商鋪銷售基本無望，如果還能有望，只有嚴格聽從邢老師的方法，尚有可能逐步實現銷售去化……您可能覺得邢老師在說大話，成功與失敗的案例告訴你血淋淋的現實。
5.1 銷售型商業地產的操盤模式
5.2 客戶構成與獲客渠道
5.3 主力策略
5.4 接待通路建設
5.5 投資計劃書
5.6 幾個必須知道的原則

6、國內社區商業的一哥：萬科對社區商業的理解
曾幾何時，萬科本無意做好商業，出于對于自身品牌的維護、對于拿地的談判籌碼和對于新利潤增長點的尋找，萬科義無反顧的踏上了商業與地產開發協同發展的道路，而寶萬之爭成為了促使萬科堅定不移大力發展商業的助推劑，在吞并了印力和收購了凱德的大部分社區商業項目之后，萬科毫無爭議的成為了中國社區商業的一哥，并且要質量有質量，要規模有規模，在社區商業這種很難高度壟斷的市場，萬科輕松加愉快的往身后看，似乎只有龍湖還有些許追趕的步伐，當然，社商的慢周期回報的屬性，也只有大資本才能玩得起……作為本章節的小插曲，老師將詳細剖析寶萬之爭事件的起因和對于萬科的影響。
6.1 萬科社商的歷史發展路徑
6.2 寶萬之爭成就了萬科中國社商一哥的地位
6.3 萬科里 1.0-江燕路萬科里
6.4 萬科里 2.0-基盛萬科里
6.5 萬科社商的輕資產輸出路徑
6.6 萬科社商的隱患

7、海外社區商業的翹楚：The Commons 對社區商業的理解
亞洲發達國家與地區的*商業專家對于商業及社區商業的理解均很深，其中高手和優秀項目不勝枚舉，整體上超越我們國家的商業地產平均認知水平很多，當然，中國有中國的特色國情，完全照搬并不可行，我們僅用 The Commons 為例，講解國際一線社區商業水平的高手，對于社區商業的理解。社區商業在中國仍然任重而道遠，還需要我輩努力創造出豐碩的果實。邢老師將帶你詳細解讀網紅社區商業的成長之路。
7.1 你以為它是網紅，其實它是專家
7.1.1 資金有限
7.1.2 面積有限
7.1.3 消費人口有限
7.1.4 成長無限
7.2 在中國，誰都無法告訴你的成功之道
7.2.1 The Commons 的核心優勢
7.2.2 The Commons 的思想境界
7.2.3 The Commons 的社群運營
7.2.4 可復制發展之路
7.3 對中國社區商業的借鑒與(yu)思考

8、三四線城市社區商業的解決之道
在未來相當長的一段時間里，三四線城市無論房地產市場還是商業市場都不會好過，主要面臨的問題有三個：人口流失、內需不足和消費者認知難以轉變，而相對于品牌開發商，三四線城市的地方開發商基本上是中小開發商，履約能力較差，從而構成了與商業運營發展相悖的一系列的問題，這些問題下，項目操盤舉步維艱。當然，如果可以清晰認知上述問題，并非沒有機會做好項目，甚至可以說，如果可以解決上述問題，該城市就成為了這個開發商獨占的市場，即使有如萬達、新城、紅星這樣的企業，想打進來也絕非易事。如何解決上述困境，形成自己的差異化發展之道，且聽老師娓娓道來
8.1 三四線城市社區商業的困境
8.1.1 資金非常有限
8.1.2 常規手段失靈
8.1.3 下沉市場
8.1.4 周期拉長、人才缺失
8.2 三四線城市社區商業的自救之路
8.2.1 市場評估
8.2.2 招商
8.2.3 銷售
8.2.4 人才培養
8.3 三四線城市社區商業的基本啟動條件
8.3.1 人的組織
8.3.2 財的組織
8.3.3 市場認知及執行策略
本(ben)次培訓的總結與答(da)疑（額外贈送 30 分鐘(zhong)答(da)疑時間(jian)）

社區商業(ye)地產招商運營管(guan)理培訓