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技術轉管理的課程

【課程背景】：
很多(duo)員工在(zai)基(ji)礎(chu)崗(gang)(gang)位和(he)技術崗(gang)(gang)位有(you)著優良的(de)表(biao)現(xian)，但是提(ti)升至管理崗(gang)(gang)位后卻“水土不(bu)服”，出現(xian)表(biao)現(xian)差，自信心(xin)嚴重(zhong)受挫，甚至離(li)職(zhi)的(de)情況。這是組織內不(bu)得不(bu)面(mian)臨的(de)一個重(zhong)要問(wen)題。從員工走向管理，產生(sheng)變(bian)化的(de)不(bu)僅僅是工作內容；心(xin)態、技能、思維方(fang)式都需(xu)要面(mian)臨變(bian)革(ge)與躍(yue)遷。如何實現(xian)績(ji)優員工從單兵作戰(zhan)能力(li)強(qiang)成(cheng)功轉換到帶動一批(pi)人共同的(de)績(ji)效提(ti)升？在(zai)新的(de)管理崗(gang)(gang)位上，技術性人才如何迅速完成(cheng)角色轉變(bian)，創造更(geng)大價(jia)值？個人卓(zhuo)越(yue)的(de)管理能力(li)，可(ke)以事半功倍的(de)提(ti)高部門績(ji)效、提(ti)升服務品(pin)質(zhi)、促動部屬成(cheng)長，營造良好的(de)生(sheng)產氛圍。

【課程收益】：
1.認知和理解管理崗位所必須具備的基礎心態和綜合管理能力；
2.有機的結合有效溝通的技巧，以更深層次的管理手法給下屬創造獨特的體驗和價值；
3.以(yi)點帶面，將主管培養成影響員(yuan)工的“火種”，用積(ji)極(ji)主動的意(yi)識(shi)創造企業(ye)未來；

【適應人群】：
銀行二(er)級(ji)支行長(chang)、主(zhu)管(guan)等

【教學方式】：
課堂講授+分組(zu)(zu)PK+案例分析+小(xiao)組(zu)(zu)討論+視(shi)頻觀摩(mo)等

【課程綱要】：
課程導入：崗位素能進化模型
第一部分：從專到全——技術轉管理的困惑
討論：日常管理工作的難點
1.角色轉換后的壓力
1.1人際壓力：小伙伴逐漸疏遠甚至對立
1.2角色壓力：從手到擒來到迷茫無助
1.3情緒壓力：對上委屈，對下受氣
1.4績效壓力：組織要看到能力與效果
1.5成就壓力：為了存在和成就感，成為最忙的那個人
2.管理者的四大職能共識
1.1擴大組織的直接成果（總結：對于管理者而言哪些是屬于直接成果范疇？）
1.2強化組織的存在價值（思考：員工會因為什么而留在一個組織里？）
1.3提前應對未來可能會發生的問題（研討：我們如何知道會發生哪些問題？）
1.4培養明(ming)天(tian)需要(yao)的(de)人才（思考：可以用什(shen)么(me)工(gong)具來評(ping)估員工(gong)的(de)未來價(jia)值？）

第二部分：技術走向管理的若干準備
討論：管理者是不是“自然人”？
1管理的基礎認知與進化
1.1管理的四大特性——復雜性、多元性、動態性、邏輯性
1.2管理者影響力來源賬戶——個體影響力因素變遷
1.3管理者修煉——自然我與角色我的角逐交融
2管理者正確的自我定位
3管理者的心智模式調整
1.1技術性思維VS管理型思維：管人與管事的思維差異
1.2認知模式調整：古典主義VS情境主義
4新時代管(guan)理(li)者必備的(de)素能成長地(di)圖

第三部分：團隊管理三大場景實戰修煉
場景一：營造信任，打造團隊凝聚力
1.信任是如何影響個體和團隊的？
2.團體信任缺失的若干表現
3.信任的前提是情感，情感的前提是了解——利用喬哈里窗促進團體信任。
研討：可以如何運用喬哈里窗的原理強化團隊成員的了解和信任？
案例：新員工難以融入群體
場景二：高效溝通，促進團體滿意度
1.溝通是團隊情感的重要影響因素
1.1主動溝通和反饋意識超越一切溝通技巧
游戲說溝通——溝通的常見誤區
2.針對不同特質員工的差異化溝通策略
3.如何給到員工反饋
1.1負面反饋4步驟：事實準備丨開啟談話丨行動總結丨跟進計劃
1.2正面反饋4流程：及時贊美+行為建模/細節描述＋影響與優點+反饋閉環/總結號召
場景三：分類提升，強化團隊執行力
1.高效執行力的3S管控
1.1事前說清楚，不要留盲區
1.2事中需監管，及時要反饋
1.3事后做總結，經驗做總結
2.4種不同狀態類型員工的激發策略
1.1如何激發走心不用力的員工
走心不用力類型員工的風險與提升策略
案例：新員工小夏的苦惱
1.2如何激發走心用力的員工
走心用力類型員工的風險與提升策略
案例：突然要離職的骨干
1.3如何激發用力不走心的員工
走心不用力類型員工的風險與提升策略
案例：棘手的刺頭
1.4如何激發不走心不用力的員工
不走心不用力類型員工的風險與提升策略
案(an)例：混(hun)日(ri)子的老(lao)王(wang)

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