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新(xin)產品研發項目管理沙盤課程

課程背景：
市場變化快速莫測，新機會隨時到來、這時企業需抽調人力，進行新項目開發，做出新產品來滿足市場需求。
在大部分研發團隊，組織結構往往是以職能組劃分組織結構。新項目成立時，從各組抽調各人力形成新項目團隊。此時，是否需要專職的項目經理，新項目中的團隊運作方式進度匯報方式采用何種標準？雖然不同組織會有不同的經驗和設計，但大多會遇到以下的問題：
是否需要專職項目經理，項目經理是否有足夠的經驗和項目管理思維？是否需要項目啟動會，項目啟動會如何召開？項目計劃如何制定，如何匯報？項目成員如何快速相互了解，完成磨合建立信任？項目進度如何周知部門領導，如何引入部門領導，又以如何方式匯報？項目需要各個職能部門的配合，項目成員、職能Leader、項目經理的考核關系如何處理與界定？新項目需求和原有模塊運維需求之間的工作量怎么平衡？成員有各種的利益和關注點，如何讓團隊溝通交流形成共同理解？如何例會開會？研發項目例會、晨會，周會，如何選擇？會議怎么開更高效？團隊中成員意識和利益沖突不斷，如何協調處理，借機形成團隊凝聚力？如何建立團隊規則，讓團隊高效運轉，用規則解決遲到的問題？項目執行出現偏差，如何及時發現并糾偏及如何匯報？團隊成員想離開，如何盡早識別和挽留？當業務目標不明確，在重重困難下，如何激勵下屬？階段性總結怎么做，項目總結怎么做，怎么匯報？
本課(ke)程(cheng)將覆蓋研發/IT項(xiang)目(mu)的(de)啟動到結(jie)項(xiang)的(de)整個(ge)項(xiang)目(mu)生命周(zhou)期(qi)，從海(hai)量項(xiang)目(mu)中抽(chou)取出(chu)50+典型(xing)案(an)例(li)場景，通過沙盤演練，讓(rang)團隊中各(ge)角色成員模擬項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)的(de)選擇，再進行(xing)小組討(tao)論分(fen)享(xiang)(xiang)，最后由講(jiang)師分(fen)享(xiang)(xiang)案(an)例(li)及(ji)案(an)例(li)背后的(de)知識。讓(rang)項(xiang)目(mu)各(ge)角色理(li)(li)解項(xiang)目(mu)的(de)運作方式及(ji)項(xiang)目(mu)關鍵(jian)活(huo)動達(da)成一(yi)致(zhi)理(li)(li)解，并(bing)會(hui)提供相關理(li)(li)論模型(xing)和模板工具。

課程收益：
● 認識項目管理全過程（貫穿項目的啟動-計劃-執行-監控-收尾），建立項目全局觀
● 理解組織結構和項目的關系，選擇適合自己項目的組織架構中的工作方式
● 掌握項目啟動會召開、需求范圍劃定、需求變更處理的方法，
● 學會團隊成立后的管理辦法、項目執行中的矛盾處理方法、項目獎金分配方法，有效提升團隊的凝聚力
● 應用項目中各種關鍵節點會議的召開方式，提高提升團隊戰斗力
● 通過(guo)沙盤的互動，幫助(zhu)學員換(huan)位思(si)(si)考(kao)(kao)，理解不同角色對同一問題的不同思(si)(si)考(kao)(kao)角度。在聆(ling)聽(ting)和討論中扭轉原有思(si)(si)維模式，跳出本(ben)位經驗。

課程對象：
1、 項目管理為通用能力，本課采用沙盤方式，更容易寓教于樂。不僅適合公司具備一定項目經驗的項目人員（包含研發團隊各角色，產品/研發/設計/測試/PM/市場/銷售/運營等角色）也適合需要了解項目管理知識的公司職能線員工（HR/行政/財務/法務等）
2、 新部門/項目(mu)(mu)組時團隊成立后、需要對(dui)部門/項目(mu)(mu)整體項目(mu)(mu)管理能力優(you)化提升，

課程大綱
沙盤角色介紹：
1、 產品經理組長張天：曾任職傳統軟件行業——負責產品規劃和產品功能設計
2、 產品經理李麗：應屆生，性格活潑，喜歡潮流生活，沒有產品經驗——負責產品設計
3、 架構師趙剛：成熟穩重，性格平和，容易被忽視——負責軟件的架構，對于大容量服務具有經驗
4、 后臺開發孫華：剛由社招轉正，曾從事傳統軟件行業，進入項目后，對于產品經理很不滿意，感覺其需求不清，流程很亂——負責系統后臺程序的開發
5、 前臺開發趙貝：畢業生剛加盟公司，曾經開發過一些小程序，但沒有海量用戶程序的經驗——負責系統前臺程序的開發
6、 后臺開發肖雷：工作認真很有耐心，但效率低，工有時延誤——負責系統后臺程序開發
7、 測試楊華：細致耐心，但是不自信，膽子小，早期經常被團隊忽略——負責產品測試
8、 UI設計吳達：工作繁忙，同時(shi)負(fu)責N個項目的(de)UI——負(fu)責用(yong)戶交互和(he)界面設計

前言：認識項目項管理
討論及破冰：小組介紹及討論課前項目實施中的共性問題
1、 項目的5個特征 ：目標性、臨時性、時間性、獨特性、約束性
2、 需求的三個層級，業務需求、用戶需求、軟件需求
3、 需求、項目、產品的關聯
4、 項目管理是通用技能
1）項目管理的核心鐵三角：質量、進度、范圍
2）項目團隊的建設：溝通、執行力、領導力
3）項目管理的核心：創(chuang)造共贏-----尋找有限信息與資(zi)源下為達到目標(biao)的最(zui)優解(jie)

沙盤背景介紹：公司要成立一個新項目，你作為公司的技術骨干，在新項目中被任命為項目經理，項目開始運作，你會在項目運作中遇到的一些場景……
沙盤模擬推演場景：
場景1：經過公司領導討論決定投入資源做一個新的項目- 在線直播,由新項目部來負責。steve經過考慮,面對這個工作上的重要機會，你該如何抉擇？
場景2：現在第一步你需要有一份清晰的立項計劃書，你該如何啟動？
場景3：你和核心團隊的工作已經緊鑼密鼓的開展起來了,你該如何給分散在不同團隊的項目組成員加強溝通？
場景4：李麗提出希望邀請一些目標用戶來公司做CE（用戶參與產品的體驗與設計），以幫助你們更好的了解用戶需求。但是需要兩周時間，是否要采納這個建議？ 
場景5：做項目計劃時，趙貝建議引入公司正在推行的敏捷開發，認為傳統的開發模式并不適合應尋求改變。而你對傳統的瀑布式開發方法比較熟悉，這時你該怎么辦？
場景6：截止目(mu)前，項目(mu)組已經提出了產(chan)品初步需求，并且有了大致產(chan)品計劃，有必要讓(rang)公司相關干系人充分了解(jie)該項目(mu)，該如何做？

第一講：項目啟動階段
一、項目目標制定
1、 產品分析：用戶研究——理解用戶痛點，才能獲得用戶喜愛
1）定性與定量分析
2）用戶需求KA*模型
2、 產品分析：市場研究——理解產品最終的競爭環境，才能更好生存
1）行業分析：PEST模型
2）競品研究：SWOT分析 
3、 確定項目目標的——知彼知己，百戰不殆
1）一句話說清目標：5w1H法 
2）考慮核心需求與技術可行性
3）三種類型項目的啟動會召開，大/中/小
二、生命周期與團隊組織結構——項目實施的姿勢選擇
1、 選擇適合項目的生命周期
1）CMMI （軟件能力成熟度模型）與敏捷研發模型的生命周期
2）4種項目生命周期類型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型
3）項目實施模型的選擇與裁剪應用
2、 組織結構影響項目的管理
1）三大項目組織結構及其特點：項目型、職能型、矩陣型
2）新項目組建階段：打破部門墻，組建專注項目目標的項目團隊 
3）產品穩定優化階段：用流程/工具提升產品資源池 專業度，完善職能組織的產出效率
三、項目干系人識別及管理——天下熙熙，皆為利來
1、 識別項目干系人的重要性
2、 干系人管理策略及方法
1）態度影響力矩陣
2）權利/利益矩陣
3）干系人管理五步法

沙盤模擬推演場景：
場景7：趙貝早上請病假沒參加本次項目討論會。會后你已經將會議紀要發送全員郵件知會到大家。接下來該做什么？
場景8：李麗終于完成了需求文檔的撰寫，你需要召開一個會議來評審下，你詢問大家的意見，開發同事說需求都已經看過了，沒有疑問。測試同事說沒有時間看需求，而且測試很靠后，以后大把的時間看。這會開不開？你該怎么辦？
場景9：團隊經過一段時間，整個項目都已明確項目目標，里程碑和分工等要素，現在要制定一個詳細實施計劃，該如何做？
場景10：公司戰略月會上，根據你的報告進度，老板希望挑戰提前1月完成，你該怎么辦？
場景11：老(lao)板終于同意了我們制(zhi)定的項目計劃，你決定主動(dong)出(chu)擊把制(zhi)定出(chu)來的詳細項目計劃，發(fa)給上級，但(dan)是(shi)上級過了三天(tian)都(dou)沒有任何回應(ying)，這時應(ying)該怎么辦？

第三講：項目計劃
一、有效的項目范圍管理
1、 軟件需求工程
1）需求層次管理：原始問題-解決方案
2）需求分析：WANT/NEED模型
3）需求編寫：MRD /PRD/ SRS
4）需求評審：流程與變更
5）用戶需求、需求列表、產品范圍
2、 TOB軟件交付的需求范圍
關鍵：深入客戶
1）交付鐵三角，打破部門壁壘
2）SOW的編寫及baseline
3）項目客戶干系人及需求管理
二、工作分解與計劃制定——拆解，大事劃小：
第一步：工作分解的核心工具——WBS 
1）WBS的分解層次
2）工作分解結構編制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE與思維導圖
第二步：計劃編制 
1）工具：甘特圖——可視化的項目計劃
2）流程：活動→排序→估算→設里程碑
3）關鍵(jian)路(lu)徑及關鍵(jian)鏈方法

沙盤模擬推演場景：
場景11：趙貝前一天晚上發版本到凌晨，因此第二天沒過來，也沒告知你，導致你之前預定的項目會議延誤，答應給老板的項目進展匯報也沒法按時輸出。
場景12：上級對白領網較關心，經常會對該產品提出改進意見。有一天收到上級對產品的UI設計提出修改意見。這時候你該怎么辦？
場景13：李麗向你傾訴說會議太多了，導致很多產品需求文檔都沒有時間去寫。你問她想如何處理，她說希望必要的時候才開例會，不用每周都開，并且大家基本上都這么想的。作為項目經理的你該怎么辦？
場景14：李麗通過對校友網老用戶的一些調查，希望白領網能增加一些娛樂功能，增強和用戶的黏性，開發人員并不接受該觀點，還是希望按照之前的設計來開發。雙方僵持不下想征求項目經理你的意見
場景15：快到半年一度的績效考核了，你決定向上級爭取項目團隊成員的考核權，但是上級不太支持，這時你該怎么辦？ 
場景16：某次，你看到楊華和肖雷在工作中有個人沖突，你該怎么辦？ 
場景17：李麗抱怨肖雷盲目追求尖端技術，開發的程序不符合用戶的需求，也根本不可能測試，這時，你該怎么辦？ 
場景18：項目過程中，你發現領導不那么關注這個產品了，所給的支持也不夠，你該怎么辦？
場景19：隨(sui)著項目的(de)開展，越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)人愿意來(lai)找項目經(jing)理處理問題(ti)，有一天李麗來(lai)找你，他(ta)說“這(zhe)個產品的(de)主要收入(ru)指標都是她的(de)，所以希望你將(jiang)其(qi)他(ta)產品經(jing)理的(de)需求押后，優先實現她的(de)需求”。你將(jiang)如何和他(ta)溝(gou)通？ 

第四講：項目執行
一、團隊組建與發展
1、 團隊的組建
1）領導的“有一套”
2）規則的制定及推行，
a全局觀所有規則和流程——全盤托出？
b規則推出——見機而作
3）規則的維護，破窗效應
2、 塔克曼團隊發展模型
1）組建期、激蕩期、規范期、執行期、休整期
2）情景領導
二、設計有效的項目團隊溝通 
1、 建設項目中的溝通渠道
1）溝通管理計劃，建立有效的項目溝通機制
2）項目會議分類，項目各種會議召開要點
3）干系人溝通場景設計：目的→方法→場所
視頻：頭腦風暴法
2、 溝通模型與溝通的技巧
1）溝通漏斗與喬哈里窗
2）PREP3 溝通法則
3）非暴力溝通4步法
視頻：專業領域知識是溝通的基石
3、 跨部門溝通問題的關鍵：找到痛點
三、項目中的沖突管理
1、 2種沖突管理取向：零和與共贏
2、 5種沖突管理風格的策略選擇：對抗、回避、折衷、退讓、協作
3、 化解沖突5步法
1）化解情緒
2）陳述對方關注點（利益）
3）說明自己關注點
4）找共贏找
5）找資源定方案
4、 項目中沖突管理——以項目目標凝聚團隊
視(shi)頻：團(tuan)隊的組(zu)建卡特教練

沙盤模擬推演場景：
場景20：產品經理收到朋友消息稱直播平臺所面對的市場需求出現了一些新的變化。產品經理建議調整現有的產品設計。這時候你該怎么辦？ 
場景21：項目組內部的一封被抄送郵件，轉來轉去好多次，問題一直沒有解決，你該怎么辦？
場景22：直播平臺希望和有好賣平臺的用戶資料進行整合，希望有好賣平臺合作，當你找到有好賣平臺產品經理的時候，對方推脫目前的開發任務已經飽和，無法支持新的需求。
場景23：突然間收到上級一封郵件，他希望能提前完成項目，你該怎么辦？
場景24：開發成員發郵件說項目經理投訴你對項目組成員的要求，嚴重影響了他們的日常工作，項目組把很多時間都用在開會上了，他們嚴重懷疑你的管理能力。
場景25：項目緊張進行中，突然遇到對項目進度影響很大的技術難題，你該怎么辦？
場景26：某些組員向你建議項目已經進行一段時間了，大家對工作內容都已經熟悉了，每次開會要花很多時間，是否能減少一些會議，不要每周都開。這時，你該怎么辦？
場景27：核心產品人員某天找你談心，請求調往隔壁產品線，這時候你該怎么辦？
場景28：公(gong)司新發(fa)文成(cheng)(cheng)立了一個新的(de)(de)部門，你(ni)原來的(de)(de)老(lao)板(ban)被調到其他部門去了，你(ni)的(de)(de)同事成(cheng)(cheng)為(wei)你(ni)的(de)(de)直接(jie)主(zhu)管(guan)，你(ni)該怎么辦？

第五講：項目控制
一、項目風險管理：防患于未然，預處理項目中的意外項
1、 管理項目風險——為不確定性所做的確定努力
1）辯證看待風險，有危有機
2）不確定性的維度、來源、不確定性結果
3）可能性與期望值結果息息相關
4）風險矩陣圖：概率與影響矩陣
2、 風險清單，風險識別的2種方法
1）頭腦風暴
2）魚骨圖
3、 風險 規避與應對 ，繞路還是直面？
1）風險規避措施：是否有方法避開風險、規避及轉移
2）風險應對計劃：減輕、接受
4、 預研型項目的風險管理
二、項目變更管理
1、 進度管理：項目跟蹤與項目監控的方法
1）偏差分析
2）趨勢分析
3）掙值分析
2、 變更管理
1）變更管理的原則與流程
2）配置管理
3）變更控制委員會
4）變更管理(li)與干系人(ren)管理(li)

沙盤模擬推演場景：
場景29：項目已經進行到關鍵時刻，出現臨時組員調動，項目會受到影響，你該怎么辦？
場景30：最近你發現項目凝聚力有下降，有人對產品前景缺乏信心，目前項目處在攻堅階段，大家比較困惑，應該如何處理？ 
場景31：上級給你來了個電話，非常生氣的說收到一個錯誤版本的需求文檔，問你怎么回事？經調查，是產品同事發錯了，這時你該怎么辦？ 
場景32：產品終于進入到了內測階段，但產品經理提供的報告顯示部分用戶的反饋不夠理想，與你們之前的預期有差距，這時候你該怎么辦？ 
場景33：你正翹著腿坐在桌子旁,隨著項目接近完工,你意識到你需要考慮如何適當的使項目收尾、你決定和核心小組開會,討論決定哪些才是項目結束階段最重要的工作。
場景34：你注意到團隊凝聚力出了一些問題,大家開始缺乏興趣\\動機繼續完成項目最后收尾的一些細節工作,雖然總體上講對項目進度和項目沒有造成太多沖擊,但擔心會虎頭蛇尾
場景35：項目已經上線，后期的產品運營工作暫時沒有安排，老板的意見是由項目團隊成員接手項目的運營，你將怎么辦？
場景(jing)36：某天上級把你叫到辦公室，他說(shuo)：“你們的(de)(de)項目已經接近(jin)末(mo)期，我(wo)已經給你預留(liu)了3萬元作為項目組成員的(de)(de)獎金，我(wo)想你分(fen)給兩(liang)人(ren)或三人(ren)，或者都給一人(ren)”。你會如(ru)何分(fen)配？

第六講：項目收尾
——撥云見日終有時,守得云開見月明
1、 階段目標的細化及轉移
1）工作量在項目不同階段的模型
2）賦予現階段新的目標
3）以事項凝聚焦點，以迭代拉平工作量
4）項目的目標性與職能組織的效率性
2、 項目組織的回顧會議
1）類型：敏捷回顧會/迭代版本回顧會/例行定期回顧會
2）組織流程及會前準備：收集資料及問題、量化數據、 預列改進項
3）事情都是人做的，如何對事不對人？
4）批評？還是自我批評？需要預先溝通更高的格局
3、 項目績效評估兩要素 
1）公平——項目獎金分配計算矩陣：工時、難度系數、責任程度
2）保密——不患寡而患不均
4、 項目驗收與移交
1）項目交付清單
2）項目審計(ji)與歸(gui)檔

新產(chan)品(pin)研發項目管(guan)理(li)沙盤課(ke)程