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管理行為動作課程

課程亮點：
本課程問世以來，好評如潮、無一差評；
能夠給出“老大難問題“的方法，如：狼性、執行力、老員工管理等；
課程內容可在第二天立即使用，學員行為改變立竿見影；
沒有管理課程中常(chang)見的(de)“正確的(de)廢話”。

課程簡介：
本課程是拼圖課程，可自由選擇拼接
本課程針主要對基層管理者（含潛才）
關注其“管理動作”的完成，理論的重要性置后
本課程(cheng)將(jiang)管理行為(wei)進行細致分解，逐一訓練

課程大綱：
第一章 立竿見影—解決眼前的實際管理問題
如何解決團隊畏難問題
破題：不是要求團隊主管去解決困難，而是帶領團隊在困難長期存在的前提下，不畏艱難完成任務
員工畏難時的真實心理活動
解決畏難情緒的10種方法
說明：本課程的每種方法都將匹配問題解讀、案例、動作等，限于篇幅，不能全部詳述
漏斗法：將困難任務分解為簡單任務。管理思想：結果追蹤變為過程追蹤，案例：某公司產品部門，面對上級下達的交高業績指標，沒有直接分解最終任務，而是分階段，下達不同的任務，先追蹤每天電話量，再追蹤溝通上頻次，再追蹤……，最終將困難任務分解為逐步的簡單任務。
分工法
交待法
榜樣法
帶頭法
政委法
人情法
風暴法
求計法
演練法
如何解決舒適區問題
引題：視頻：《我的團長我的團》“安逸”片段
舒適區內的團隊的十種表現
舒適區原因分析
企業層面
現實層面
團隊層面
個人層面
舒適區團隊成員的分析
破局十二法
高壓法：案例：唐駿解決微軟上百人核心技術人員的考勤問題——如何將高壓政策執行得毫無怨言、滴水不漏
殺雞法
換人法
區別法
鯰魚法
輪崗法
標桿法
放手法
目標法
借力法
折衷法
交易法
如何實現轉型
作為管理者可能遇到的轉型壓力
外部環境導致的轉型壓力
高層經營戰略的轉型壓力
管理者自身的轉型壓力
案例：真實的十個轉型案例
新的網絡技術帶來的沖擊
公司職能的重新洗牌整合
對公客戶為主轉變為對零售客戶為主
管理規范程度的逐漸升級
銷售人員存量客戶的重新切割
完全陌生的新產品
新的營銷模式
客服座席部門轉型為營銷座席
管理型部門向服務型部門轉型
審核型部門向營銷服務型部門轉型
面對轉型，管理者可能的三種缺失
缺理解
缺意愿
缺方法
轉型成功的幾個關鍵要點
轉型意愿
轉型事件
轉型計劃
成功標志
方法問題：保證團隊轉型的幾個方法
棒喝法：一句話讓人頓悟的方法，案例：一句話讓員工大徹大悟，接受新的營銷規則，再無怨言的主管
三觀法
解讀法
說理法
目標法
路徑法
授漁法
眾言法
利益法
嘗試法
帶頭法
神針法
摔倒法
案例法
強硬法
義務法
特定群體員工管理
年輕員工（95后甚至00后）員工的管理
年輕員工管理的核心難點——認知
案例：迷惑：讓上級領導大發雷霆的幾個乖乖女
年輕員工的典型分類
待哺雛鷹
少年老成
媽寶
鳳凰男
苦孩子
X二代
豪門新貴
七大忌諱
六大要點
十二個方法
同好法
萃取法
家訪法
標簽法
力捧法
震撼法
挑戰法
鋪路法
認親法
風險法
預警法
換位法
老資歷且沒動力的員工
35歲職場現象分析
必須考慮的事情
公司文化
領導要求
團隊影響
關聯效應
個人良心
避免露怯
原因分析
心態原因
技能原因
可能有用的方法
點燃法：案例：已經消沉兩年的老員工，因為一次外派授課，被成功點燃，重新變成了公司骨干
肌肉法
嘗試法
閑置法
捧高法
祭旗法
認哥法
升官法
捆綁法
七個怎么辦
公開頂撞怎么辦？
拒絕工作怎么辦？
背后*怎么辦？
陽奉陰違怎么辦？
事事不成怎么辦？
不服分配怎么辦？
欺負后輩怎么辦？
孫悟空型員工
孫悟空型員工的影響
管理中的陷阱
可能有用的方法
不公法：給予特權，告訴其他成員，就是不公平，能做事的就是有特權，不服你也來。以一人帶動整個團隊的奮斗
艷壓法
升官法：
交換法
實踐法
求同法
鋪路法
私交法
道歉法
其他需要關注的幾類員工（略講）
強迫癥員工
關系型員工
X二代員工
如何提升狼性
狼性是什么？
幾個容易搞混，其實確實不需要區分的概念：積極性、執行力、狼性、凝聚力等
不需要嚴格區分這些概念，我們將之統稱為“狼性”
案例：歷史上最成功的改造：舊中國士兵經過改造后，其戰斗力的驚人巨變
提高團隊精氣神的六個一
一個目標
目標的虛與實
如何與下屬談職涯規劃？
一股情緒
家庭法
道具法
活動法
一番道理
原則：不能強迫，一定要把道理說清楚，邏輯自洽，這是基礎
幾個需要搞清楚的道理
勞資關系的概念
性價比概念
熵增原理
舒適區概念
一種氛圍
定義：氛圍是群體情緒的總合
氛圍四有
要有事件
要有典型
要有交流
要有圖騰
一波節奏
先搞運動
統一思想
養成習慣
達成共識
植入規則
形成慣性
同化新人
一套辦法
習慣法
消費法
榮譽法
移情法
贊美法
反饋法
成功法
對比法
危機法
工作法
信任法
六到輪回——如何出色完成任務
工作中的六到：“得到、想到、說到、做到、料到、聽到”
如何得到——機會總是留給有準備的人
如何讓領導愿意交辦重要任務
視頻：繡春刀2釣魚片段
如何表達進步意愿？
如何打消領導顧慮？
自發爭取的任務
案例：彩票機的營銷契機
如何想到——決勝于事前、謀定而后動
重新定義任務
模糊問題清晰化
問題來源于調研：調研工具表 6W2H
工具表：全方位問題分析表
常見的問題診斷方法
工具：五變法重新界定問題
案例：BAT合作問題分析
宏觀問題具體化
八問工具表檢視主題的合理性、精準性
想辦法的21種方法
如何說到——先承諾再做到，敢否？
我們為什么本能地反感事前承諾？
為什么要事前承諾？
案例：為什么獎勵給了業績第二的分公司？
承諾與不承諾的對比
如何承諾——事前承諾的要點
如何做到——如何完美完成任務
計劃
落地才是王道
工具：實施計劃表PDCA
案例：電話外呼互聯網導流的個貸客戶執行
糾偏
頭發理論
判斷何時該堅持，何時應該掉頭
如何料到——料事如神方為真精英
料事如神的作用
提前預案的準備
從人的角度進行預判
從勢的角度進行預判
如何聽到——酒香也怕巷子深
匯報技術
30秒電梯匯報法
金字塔寫作原理在匯報上的使用
工具表：思維導圖法
匯報的注意實現：六多六少+六先六后
宣傳技術
宣傳出彩的要點：不走尋常路
案例：兩篇文言的戰書
宣傳的途徑：貴多也貴精
9種宣傳通道的使用
間接宣傳：口碑傳播
活動技術
六到輪回——從“得到成績”重回“得到機會”
只有成功才能帶來成功
成功是設計出來的
贏在(zai)職場——與成功有約(yue)

第二章 動作訓練—必備管理技能的訓練
如何布置工作
布置工作并不簡單，常見工作布置問題
布置工作七招
第一招：把任務分配給對的人
第二招：靈活選擇一對一OR一對多的布置方法
第三招：讓下屬自己選擇要不要領導指導具體細節
第四招：工作的反饋節奏和交付物由下屬自己確定
第五招：工作的界限要提前講清楚
第六招：抵觸性工作要有技巧地布置
第七招：雙方共同寫進日程管理軟件中
工作布置的十二步流程
如何開好會議
團隊會議的不可替代性
目前基層會議中，普遍存在的問題
晨會標準模型及技術要點
夕會標準模型及技術要點
如何真正的在會議上讓員工“練起來”
要有基調
要有支持
要有臺階
要有記錄
要有回味
要有掌聲
要有習慣
如何讓員工在會議上集體完成某項工作？
工具一：頭腦風暴記錄表
工具二：具體工作行事歷
員工激勵技術
激勵的分類
按內容分：物質激勵、精神激勵
按性質分：正激勵、負激勵
按對象分：一對一、一對多、多對一、多對多
按時間分：持續激勵、臨時激勵、階段激勵
按目的分：固化目的、強化目的、改正目的、提升目的
按方式分：溝通方式、會議方式、實物方式、公示方式、默示方式、間接方式
按受體分：被激勵者、被激勵者關聯方、被激勵者競爭方
按主體分：公司激勵、上級激勵、平級激勵、下級激勵
案例：某企業的直擊內心的激勵方法
激勵面談技術
年輕化團隊激勵
年輕人對待激勵的態度
工作壓力巨大
世界上的誘惑很多
生存壓力存在差異性
工業化社會，重復性勞動
激勵陷阱
激勵疲勞
無效激勵
負效果激勵
激勵的核心：自我激勵
如何輔導員工
輔導下屬的三重關卡
愿不愿？
會不會？
用不用？
如何解決“愿不愿”的問題
員工不愿意接受輔導的8種原因
解決學習意愿的5種方法
案例：負反饋解決員工不愿意使用WORD里的高階技能
如何解決“會不會”的問題
輔導四步曲
“輔導六要”
要講心路歷程
要講學習路徑
要講背景
要講陷阱
要讓他犯錯
要讓下屬示范
如何解決“用不用”的問題
新技能使用的“自行車”現象
五個使技能固化的方法
再授法
慶祝法
成果法
固化法
對比法
匯報技術
匯報中常犯的毛病
辭不達意
冗長沉悶
主次不清
論證不足
結論后置
方法訓練
30秒電梯匯報法
鐘擺式匯報法
金字塔原則匯報法
員工面談
員工面談的核心原則：漢堡包訪談法
員工面談的GROW模型及訓練
不同場景下的技巧及方法
聽取匯報、布置工作
批評教育、解決問題
表揚贊美、激勵士氣
閑聊收風、情感投資
如何批評員工
常見的批評員工的錯誤方法
事實不清
責任不明
能力之外
有責無撫
溯源不清
情緒為主
單向溝通
不留情面
沒有后續
批評員工的正確動作
贊美開頭
客觀事實而非主觀判斷
標簽定位，確定基調
充分肯定后再談問題，對事不對人
充分聽取困難和原因
共同明確事件后果
共同商議解決方法及監督方法
再次肯定，表明期望，詢問幫助。
如何表揚員工
表揚對象
員工
員工關聯人
表揚著力點
態度/品格
成果/成就
能力/特長
行為/習慣
表揚方法
具體細節
敬佩贊美
得意成就
隱喻贊美
變化贊美
對比自己
背后贊美
信任拜托
團隊活動組織
團隊活動的目的
為什么組織團隊活動讓我們頭疼
團隊活動的幾個障礙的解決
預算問題
時間問題
積極性問題
家屬問題
35個行之有效的團隊活動主題
組織活動的技術要點
如何授權員工自己組織
提高積極性的方法
打開創意的方法
組織活動的全流程
面試技術
選擇適合自己的面試風格
技術型
閑聊型
距離型
領導型
專家型
面試的全流程
面試中的技術要點
如何在面試時即開始樹立形象
如何在面試中增強應試者的入職意愿
如何探究出應試者的真實能力
如何判斷其可能的短板
如何在面試中即能規避未來的管理阻力
如何描(miao)述您對應(ying)試者(zhe)的真(zhen)實(shi)評(ping)判

第三章 場景應對—實景訓練
本章節是前兩章培訓內容的真實應用訓練，重在訓練而非講授，具體訓練方法為，每個主題會給出場景的具體描述（或鼓勵學員給出其真實的場景），每個主題采取不同的方式，如一對一演練、小組PK、金魚缸演練法等訓練方法，受限篇幅，不再贅述。
初上任
年初定任務及KPI
員工遭遇重大變故
員工辭職
聽到不良言論時
分配利益時
臨時緊急任務
員工挑戰
遲到早退
員工沖突
遭遇逆境
宣講好\\壞消息

第四章 理論升華—提升管理者內功的修煉
個人管理模型
具體內容如下：
主題
版塊
內容
核心理論
個人管理
自我定位
自我定位
主管的角色扮演理論
自我認知
管理風格識別
管理者的六種管理風格
自我管理
時間管理
個人管理核心六要素
形象管理
學習管理
心態管理
目標管理
壓力管理
個人威信模型
此模型旨在指導學員，尋找自己威信建立的切入點，每一項都有匹配案例，授課時將學員期望，擇重點講解。
性格分類模型
管理者風格類型
模塊
0分
100分
說明
職業企圖
分類
成就型
隱士型
企圖心的強弱
典型人物
馬云
羅永浩
團隊認知
分類
能力型
放手型
我帶著你們干，還是我不干你們干
典型人物
雷軍
唐僧
判斷支撐
分類
感覺型
理智型
是不是為了滿足心中的“爽”
典型人物
董明珠
任正非
行為模式
分類
將軍型
謀士型
遇事是沖沖沖，還是想想想
典型人物
成龍
唐駿
此章節主要是讓學員了解不同類型的風格，了解自己，并認知到不同類型管理者的優勢及風險所在
團隊文化模型
團隊文化，是個抽象的主題，但又是所有管理者必須經營的
本模型，將告訴學員，如果想打造團隊文化，可以從以上五個方向入手
這五個方面，就像一副弓箭的五個部分，共同形成了團隊文化的弓矢模型
管理存折模型
此章節是對整個課程的總結
強調“存錢”概念，即管理是一個長期的過程，短期內，可以通過老師傳授的諸多“方法”來解決問題，但長期來看，管理動作就是一個“存錢”或者“取錢”的過程，很多時候我們束手無策，就是因為我們過往沒有存夠錢。
有存款
沒存款
自我沉淀
都不干也沒關系，我自己就能完成
只能把希望寄托在團隊成員身上，可能真有人和我講條件。
隊伍戰力
雖然很難，但我的下屬總有些辦法的
領導，我很想完成，但我真不知道怎么做。
個人威信
我說的話錯過沒？所以，聽我的，這事咱們好好干，肯定有咱們的好處。
我就指揮不動你們了是吧？
團隊文化
咱們團隊有哪件事是完成不了的嗎？完成不了，不覺得丟人嗎？
言論上，難上加難； 行動上，陽奉陰違；
結果上，你耐我何？
工作成就
完成了，果然是我的干將
沒完成，領導也會體諒，是任務太難
消逝(shi)在所有人視野之外

管理行為動作課程