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人力資源發展培訓

【課程介紹】
人力資源作為企業最重要、最有價值的管理部門，是公司CEO的戰略伙伴和核心決策層的智庫。作為一名人力資源經理、主管，要從戰略高度構建高效、實用的人力資源管理系統。有效進行人才選拔，建立科學的考核與激勵機制，*限度地激發人才潛能，創建優秀團隊，塑造卓越的企業文化，推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
課程收益：
如何做到“規范用人”，防范勞動用工風險？
如何做到“慧眼識人”，選拔適合自己團隊的員工？
如何做到“高效育人”，進行快速人才培養滿足業務需要？
如何做到“合理用人”，打造并管理持續高績效的團隊？
如何做到“精準留人”，激勵與保留企業的關鍵人才？
本課程將幫助各位管理者了解現代組織人力資源管理的管理理念、流程、工具和方法，從實際操作的層面幫助部門經理思考和解決日常工作中遇到的人力資源管理的難題，更好地提升“選”、“育”、“用”、“留”的實際效果。
本次課程將“人力資源崗位素質測(ce)評(ping)+技能知識演練+微團隊游戲(xi)”的“測(ce)、行、拓”三位一(yi)體授(shou)課模式(shi)幫助HR更(geng)加高(gao)效、準確地提升(sheng)效能。

【課程收益】
用人方面：掌握績效目標的設定并學會績效輔導與反饋，做好目標分解與員工夢想鏈接；
勞動關系方面：掌握人力資源常見的勞動關系風險點及防范，并贈送24年風險點手冊；
根據客戶需要贈(zeng)送(song)人力(li)資源管(guan)理素質(zhi)測評(ping)或霍(huo)蘭德職業測試（含(han)報告）。

【教學方式】
軟件測試+技能演練+案例分享+微團(tuan)隊游戲

【課程特色】
1.系統性：系統看待本部門的人力資源問題，避免點狀思維帶來的弊端
2.低入手：從流程、方法和工具開始，從每一句話該怎么說開始教會您
3.案例：把復雜的道理通過簡單的邏輯和案例進行呈現
4.拿來即用：所有的方法都是講師在實踐中獲取及驗證，可以拿來即用
5.創新性：首創“測、行、拓”三位(wei)一體的授課(ke)模(mo)式(shi)

課程大綱
【上篇：人力資源全模塊】
第一講人力資源管理的發展
一．人力資源管理發展的階段
第一階段：人事行政事務階段
1.考勤
2.工資計算
第二階段：專業職能分工階段
1.規劃
2.招聘
3.培訓
4.績效管理
5.薪酬管理
6.勞動關系管理
演練環節：六大模塊的核心工作有哪些？
第三階段：業務下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模塊向三支柱轉型的企業案例分享
第四階段: 數據管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉變
2.HR數據分析三要素
3.HR數據賦能業務六部曲
4.HR數據管理場景應用--離職率分析
演練環節：如何做老大與業務都心驚膽戰的HR報告？
第二講人力資源管理各模塊的重點工作及內部鏈接邏輯
一．人力資源的價值
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引導案例：教豬上樹與教猴上樹
人力資源的價值：
上支撐戰略，下與業務體系接軌，左服務號員工，右正確面對客戶
1.人的數量與質量；
2.為COE決策提供指出，為業務發展提供建議
實戰演練：
業務部門：我該招什么樣的人？
COE ：總經理的疑惑？到底增編不增編？
二．人力資源管理者的人才畫像
（一）人力資源管理者角色
1.人力資源管理專家
2.業務伙伴
3.領導者
4.變革推動者
三．人力資源管理重點工作及各模塊的邏輯關系
（一）各模塊的邏輯關系
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
把績效的“餅”與薪酬補償的“事”聯系起來
4.規劃、招聘、培訓和職涯規劃--為企業提供做“事”的“人”
（二）各模塊的重點工作
1.人力資源規劃：基于業務發展需要做的人力編制計劃
2.招聘：基于崗位勝任力素質模型，確認招聘渠道、人數和蓄水池
3.培訓：基于戰略實現的人才梯隊建設
4.績效管理：基于全員參與的轉變理念、提升技能、細化指標基礎上績效管理
5.薪酬管理：適合、有效、體驗
6.勞動關系管理：招聘錄用、社保和退出機制
7.人事服務：數據的便捷性和實用性
8.干部管理：與人才培養梯隊建設的合力
第三講做與老大同頻與業務共舞的HR
一．CEO期望的HR畫像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
實戰演練：我們通過哪些途徑能實現PARTNER？
二．人力資源管理者與業務的關系
（一）人力資源與業務的三個層次的關系
1.基礎層：跟著業務跑（伙計）
2.應用層：陪著業務跑（伙伴）
3.戰略層：引導業務跑（合伙人）
（二）實戰案例解析，三個層次的HR工作
（三）支持業務發展的HR構建路徑
1.了解業務--戰略解碼
2.走進業務--了解需求
3.陪伴業務--解決問題
4.引導業務--建議行動
第四講：慧眼識人——以勝任素質為基礎進行人才選拔
前言：如何找到適合的Ta
一、招聘的流程
招募——甄選——聘用
分析：內外部招聘的優、缺點比較
二、人才選拔的標準
工具：勝任素質模型
工具：勝任能力詞典（21項素質）
演練：從3個維度構建出銷售經理的勝任素質
三、怎樣做好一場面試
1. 個人準備：面試官的職業素養
2. 高效把控：做好面試人才的快速判斷
方式：面試四環節（啟動、提問、結束、評價）時間分工
3. 精準洽談：了解應聘者的個人綜合能力
要點：針對企業面試四大核心模塊進行提問
方式：問好6類問題（背景、意愿、壓力等）
工具：面試常見問題100個提問樣本
方法：STAR行為面試技巧
工具：STAR面試問題庫
小組演練和呈現：針對一個崗位設計STAR關鍵行為事例問題并進行一場面試
第五講：高效育人——以721為原則進行人才培養與梯隊建設
導入：培養員工的意義
案例：GE未來的領導人的培養
分析：不同類型員工的培養方向
一、人才發展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：人際互動
——主管輔導（問好七個好問題）
方法：導師制
案例：中國好聲音導師制
3. 10%：培訓學習
1）不同崗位（研發、銷售、生產）的培訓方式與平臺不同
2）不同培訓時間段（前中后）不同對象（學員經理、學員、培訓師）的重要度不同
工具：培訓九宮格
二、人才梯隊建設與差異化人才發展（人才盤點與評估）
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發展計劃
第六講：合理用人——從績效管理出發管理團隊
一、績效管理的前世今生
導入：績效管理與績效考核的區別
分析：3P人力資源管理
思考：為什么要做績效管理？為什么要實施績效管理
案例：績效管理的挑戰：谷歌和通用電氣的績效管理實踐總結
二、多樣化績效管理工具
工具1：平衡記分卡——橫向一致和縱向一致
第一步：提升勝任素質和組織氛圍
第二步：建立高效流程
第三步：為客戶帶來獨特的利益
第四步：驅動財務結果
第五步：實現愿景
工具2：KPI——可實現的目標：跳三跳夠得著的目標
模板：某公司員工月度考核表
比較分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、績效管理之目標設定
導入：*談目標管理——三個石匠的故事
工具：SMART目標原則
1. 橫向一致性：關鍵業務指標分解（從公司目標到部門目標）
2. 縱向一致性：平衡記分卡
3. 可衡量的目標：多快好省的目標設定
4. 有挑戰又可實現的目標：通過向上看，向內看和向外看確定目標值
四、績效管理之績效輔導與反饋
導入：績效輔導的起源
視頻案例：俞敏洪談自信與潛力
小組討論：3個最能激發自信和潛力的問題
1. 管理者的績效輔導效果的因素
2. 四種不同員工的輔導策略
——支持型、指揮型、授權型、教導型
3. 輔導與反饋怎么做
工具：GROW輔導模式
1）積極性反饋和建設性反饋
2）建立月度1：1績效溝通制度
小組討論和呈現：2023年工作重點和關鍵業績指標
五、績效管理之績效評估
1. 績效評估打分常見五大誤區
——相似、對比、居中、極端和近因效應
思考：如何盡早地避免和減少業績不佳的情況
2. 如何做好績效評估
1）用事實說話：STAR關鍵行為事例
2）用數據說話：正態分布和績效校準會議
3）從全局說話：善用ABCD績效九宮格
工具：ABCD績效九宮格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宮格
第七講：精準留人——從四大維度做好人才的激勵與保留
導入1：精準留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導入2：留才四維度：薪酬、福利、職業發展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
工具：員工保留計劃
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
2. 工具：薪酬調整與調薪矩陣
案例：薪酬調整——一般調整與調薪矩陣
3. 工具：短期績效激勵六要素模型
討論：不同類型員工的短期績效激勵方案
維度二：員工需求入手
1. 留才心理學需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強化理論(lun)

【下篇：勞動關系管理】
一．建立意識、達成共識——管理者勞動用工風險可能的雷區
引導案例：由于考核不勝任辭退員工導致的訴訟
（一）用工模式的變革帶來勞動關系的復雜性
1.標準勞動關系
2.非標準勞動關系
3.合作關系
（二）企業用工中的“0”和“1”
1.新常態下員工有勞動關系的后果
(1)仲裁：費時費力
(2)監察：牽扯全面勞資問題
(3)罷工：政府介入，形象受損
(4)曝光：組織重創，兩度冰點
2.勞動關系認知領域的幾個必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定與法律：在法定的基礎上做有效的約定：法律是基礎
3.人與事：在解決事的同時，考慮人的問題：法律在前，管人在后
4.法定、約定與裁定：有法定的按法定，沒法定的看約定，沒約定的看裁定
（三）企業用工中的“對”與“錯”
1. 這個員工不具備錄用條件退回人力資源部
2. 這個員工績效考核達不成還無法面談請調崗
3. 這個員工不勝任請馬上辭退
二．知己知彼，百戰不殆—— 實戰篇：員工入職管理法律風險與防范
（一）入職管理中的風險點
1.就業歧視險（種族、性別、宗教、年齡、地域等）
2.求職欺詐風險（各類證明的確認）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘詐騙案
3.連帶賠償責任（雙重勞動關系、競業限制）
案例分析：職業健康體檢未通過怎么處理？
三．有的放矢，合理規避—— 實戰篇：績效考核引發的勞動仲裁
1.如何界定績效考核員工的“不勝任”？
2.“不勝任”員工該如何做績效輔導和面談更有效？
3.“不勝任”員工該如何進行前期、中期和后期的管理？
案例分析：績效考核引發的
四．辨別真偽，戳穿謊言——實戰篇：作為管理者部門員工假期要不要給？如何把握？
（一）各類假期管理中的管理風險點
1. 不能規定每月看病次數
2. 醫療期間及期后都不能隨意辭退
3. 病假的*工資標準
4. 婚假、喪假、年休假最容易踩的坑
5. 女員工的孕期、產期、哺乳期和月經期的風險點
案例分析：入職即休保胎假，休完哺乳假就離職，部門負責人該怎么辦？
（二）各類假期管理中的法律風險規避
1.完善部門請假制度
2.泡病假的預防機制
案例分析：重度抑郁引發的勞動糾紛
五.作為管理者規避用工風險的全流程節點（重點講授）
1.錄用條件（規避風險源頭）
2.部門制度審核（有章可循）
3.培訓及簽字確認（從邀約到承諾）
4.績效目標確認（關鍵點技巧）
5.績效輔導（過程性留痕）
6.績效確認簽字（證據鏈條不可或缺）
7.界定不勝任（避免雷區）
8.合情合理合法優化（方法措施）
案例分析：結合陪跑多個案例進行逐一項拆解講授
【國企改制中優秀案例分享與落地實戰】
引導案例：為什么有的事沒人做？有的人沒事做？
一．“定崗、定編、定員”三定的指導思想
二．國企改制下“三能機制”員工能進能出、干部能上能下、工資能增能減的案例
三．國企基于國資委和人社部的績效管理、薪酬管理落地文件實戰案例
總結與提高

人力資源發展培訓