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管理者角色認知與職業素養課程

【課程背景】：
中層干部是企業的中堅力量和中流砥柱，起著承上啟下的作用，既是戰略的執行者，又是員工的管理者。中層的職責只有一個，就是帶好你的團隊拿結果。
帶團隊就是做領導，做領導就要進入領導角色，要想成為未來優秀的領導者，中層必須“從傳達型向執行型轉變；從勞模型向教練型轉變；從親情型向原則型轉變；從被動型向主動型轉變；從業務型向管理型轉變；從保守型向創新型轉變；從知情型向知心型轉變”，這些轉變就是對中層領導力的重新定義，我稱之為“新中層觀”，在“新中層觀”的指導下，我將中層經理定義為“八大角色”，也就是說，如果一位中層能夠理解這些新領導原則，掌握這些新領導方法，扮演好這八大角色，就說明他具備了面向未來的中層領導力。
事實證明，強大的中層一定會帶出強大的團隊，強大的團隊一定能夠創造出非凡的業績，非凡的業績一定能夠成就一家卓越的公司，這就是“帶好團隊做結果”這門課的意義！
本(ben)(ben)課程將從管(guan)理者的(de)角(jiao)色定位、基本(ben)(ben)職業素養、管(guan)理者的(de)能力要求、管(guan)理者的(de)職業責任等角(jiao)度，與學員互動，共同研討并掌握相(xiang)關知(zhi)識與技能。

【課程收益】：
認知干部的角色定位和基本能力要求；
學習如何形成良好的習慣與素養；
掌握職業道德與職業化建設的技巧。
一套完(wan)整的(de)提升(sheng)管理(li)者在實(shi)戰管理(li)中的(de)落(luo)地(di)實(shi)戰工具包(bao)。

【課程時間】：3天，6小時/天
【課程對(dui)象】：中層管理者(zhe)、企(qi)業先進的主管骨干成員

【課程亮點】：
1. 系統性：這決不是一個拼湊而成的課程，講什么、不講什么和講多、講少均是講師長期研究和實踐的心血結晶。
2. 實操性：績效是“實干”出來的，知識的價值永遠要靠行動去轉化，而行動的關鍵在方法、在工具，這正是本課程的亮點之一。
3. 前沿(yan)性(xing)：本課(ke)程的(de)特色在于工具的(de)獨特實(shi)用落地(di)價值，是(shi)管理(li)效能的(de)提(ti)升，而不僅僅是(shi)管理(li)技能的(de)提(ti)升。

【課程風格】：
1. 北京大學、清華大學、中山大學、上海財大等院校EMBA總裁班客座教授
2. 思路清晰，邏輯嚴謹；步步講解、示例輔導；案例豐富，全程互動、PK
3. 不忽悠，無廢(fei)話、套話；親和面對、嚴(yan)格(ge)要求；觀點鮮(xian)明刺激、前瞻深刻

【課程大綱】
第一講：管理者的綜合定位與基本修為
一、解碼企業管理的本質
1. 企業是什么、為什么、靠什么
2. 戰場之外的必勝之道
3. 思維觀念的時代轉變
二、管理者的正確定位
1. 管理者的三層定位
案例：從酷六銷售經理被炒魷魚看中層定位
1）在上級面前
2）在平級之間
3）在下屬面前 
2. 管理者的職能描述
案例：華為選擇優秀干部的標準
3. 管理者的四個角色
4. 管理者的五項管理
5. 管理者的六層遞進 
三、管理者的素質特征
1. 新領導的素質轉變 
2. 新領導的素質評分 
3. 職業化能力綜合修煉 
四、管理者的角色轉換
1. 管理角色轉變要求
2. 管理者與員工相處
五、管理者的能力要求
1. 一大根本能力
2. 二大超越能力
3. 三大樞紐能力
4. 四大黃金能力
5. 九大鉆石能力
六、管理者的基本修為
1. 領導者的四個原則
案例：牛根生靠什么獲得人生創業的第一桶金
2. 領導者的兩層格局
案(an)例：神州通集團容(rong)納一個貓頭鷹牛人翻番上(shang)市(shi)

第二講：戰略的執行官——為業績而戰
一、執行官的第一素質——戰略觀、大局觀
1. 不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰略。打破部門本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益第一，為公司戰略責任。
2. 能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰略任務是什么，以保持正確的執行方向。
3. 完成業績目標就是對戰略的最好支持。判斷自己工作好壞的*標準，就是看是否完成了公司交給的戰略任務，用結果說話，業績第一。
4. 把公司戰略分解到部門計劃中就是執行的開始。把公司的戰略分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。
討論：公司今年的戰略目標和工作重點是什么，我分擔的戰略任務是什么？
二、執行官的評價標準——拿結果說話
1. 1000種解釋，不如拿出一個好結果。
2. 中層執行的兩大依據，一是績效指標，二是工作計劃。績效指標來自崗位職責，工作計劃來自公司戰略分解。
3. 管理指標的意義大于業務指標
討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？必須是“XXX率”。
三、執行官的執行——100%溝通，100%執行
1. 決策前100%的溝通，決策之后100%的執行；因為總裁為決策負責，中層為執行負責
溝通的內容包括五項：指標、責任、權利、獎罰、需要的支持。原則是：業績第一，利益第二，先用結果說話。  
2. 及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；
3. 理解了要執行，不理解也要執行，在執行中去理解；
4. 在戰略的執行上，不是量力而行，而是全力以赴。
討論：市(shi)場環境或者公司支持發生變化(hua)了(le)，比如遇到市(shi)場環境變化(hua)了(le)，政策環境變化(hua)了(le)，公司資(zi)源調整了(le)等等，已經與(yu)公司定(ding)下來的目標與(yu)利(li)益機制是(shi)否可(ke)以調整？應(ying)當本著什么原則(ze)調整呢(ni)？

第三講：部門的指揮官——讓下屬完成目標
一、指揮官如何組建團隊——做團隊，還是做團伙
1. 是當領導，不是當“老大”。最危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。
2. 要么不用，要么培養。合適的人不一定馬上找到，培養有潛質下屬才是你的任務，但是不能只使用，不培養。
3. 以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優秀的地方，優勢互補才是*組合。價值觀相同，專業與性格最好不同。
4. 讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。
二、指揮官如何指揮下屬工作——“指揮官的24字方針”：
1. 定計劃，定結果：計劃、結果、示范，預案，責任一對一，獎罰說在前。
2. 給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資源。
3. 講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關系，激勵士氣。
4. 上一線，去督戰：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監督檢查。
訓練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學習如何指揮下屬。
三、指揮官如何不當“救火員”——給自己留出提前量
1. 計劃內的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執行到底；
2. 突發的事件，按預案辦。把容易突發的事情做成預案，遇事不忙，快速解決；
3. 交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。
4. 下一步的事情，提前辦。領導的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。
訓練：
1）領導突然給你一個緊急的任務，而你還有許多已經安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？
2）舉一個突發事件的例子，講講您是如何處理的，結果如何，有什么經驗教訓？
3）三個(ge)月后(hou)要做(zuo)的(de)一件(jian)事(shi)情(qing)，我現在必須要準備(bei)，這是一件(jian)什(shen)么工作？

第四講：業務的檢查官——70%的時間做檢查
一、檢查官的心態——中層為什么要檢查
1. 人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；
2. 不是領導讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領導讓你去檢查；
3. 過程控制的好，結果必然好。關注過程，控制過程，防止最后出現壞結果；
4. 檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。
討論：
1）公司為什么要設立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎？
2）舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們的態度。
二、檢查官的原則——檢查就要出結果
1. 授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線；
2. 70%的時間應當用在檢查上，檢查就必須達到預期的結果；
3. 檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結果。
4. 檢查的結果是什么？是不再出現同樣的問題。
三、檢查官的操作流程——業務檢查“七做”
1. 做標準——檢查的依據；制定業務標準，操作規范，業務流程、實施方案與管理工具等；
2. 做訓練—檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓練員工的業務能力；
3. 做分解——檢查的節點；關鍵事，關鍵人，關鍵時間；
4. 做記錄——檢查的過程；注意數據分析與典型案例的集體分享；
5. 做糾正——檢查的關鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執行出結果；
6. 做評價——檢查的結果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意；
7. 做改進——檢查的目的；獎罰不重要，總結經驗教訓，提高下屬水平才重要。
訓練：
1）選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；
2）針對下屬經常(chang)出現的(de)問題，做一(yi)次改進會。

第五講：管理的創新者——創造性的工作
一、中層創新的原則——創新要有突破，要有結果
1. 不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結果定義不清楚，全是無用功；
2. 有依據：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調研清楚，再下決定；
3. 高效率：創新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產出比最高；
4. 有結果：任何創新都必須用結果來說話，這個結果不是一般的結果，必須是突破性的成果；創新可以成功，也允許失敗，但不允許不知道失敗的原因。
二、中層創新的內容——四個主要方面
1. 管理創新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創新，提高管理效率，達成管理目標；
2. 經營創新：經營策略，經營模式，經營方式，經營手段的創新，快速提升業績；
3. 技術與產品：新技術、新工藝、新材料、新產品，提高產品附加值和市場競爭力；
4. 服務創新：新服務項目、新服務模式，新服務方法，提高客戶滿意度和收益。
三、中層創新的思維方法——我到底要什么結果？
1. 回答：“我面臨的問題是什么？一直解決不了的原因是什么？”
2. 回答：“我要什么結果？我到底要什么結果？”
3. 回答：“原來的原因與這個想要的結果有必然的聯系嗎？”
4. 回答：“最有效的解決方法是什么？”
訓練：用創新思維，解決一個“我工作中的一個困惑”。
四、中層創新的心態修煉——要結果，不要面子
1. 打破固化的思維：“過去的經驗”值得借鑒，但是不一定就要固守；
2. 創新需要勇氣:拋開“小面子”,虛心請教，贏得支持，要到結果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”；
3. 不要自我陶醉:創新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當成再創新的枷鎖。
4. 讓我的(de)團隊興奮起來：死氣(qi)深沉(chen)，四平八穩(wen)的(de)部門(men)，是最(zui)容易受到批評(ping)的(de)部門(men)，要(yao)想有作(zuo)為(wei)就必須創(chuang)新，激活(huo)，奮斗(dou)，開拓一個(ge)部門(men)的(de)新局面(mian)，需要(yao)中(zhong)層與(yu)團隊共同創(chuang)新。

第六講：團隊的教練員——培養出無數個優秀的你
一、教練員的價值——給隊員的四個結果
1. 優秀的品質：良好的職業道德，正確的價值觀。
2. 專業的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業的真本事。
3. 成熟的心理：不卑不亢，從容應對，內心強大，意志堅強。
4. 突出的業績: 有業績，有收入，有晉級。
二、教練員的職責——如何做一個好教練？
1. 做教材——結合部門具體業務，制定培訓教材；
2. 訂方案——針對下屬的缺點，做好重點訓練方案；
3. 做訓練——自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓，示范，講解；
4. 做輔導——針對員工工作中的心理變化，做好心理輔導；
5. 做考核——做好平時培訓考核，做好月度績效考核和講評。
討論：在訓練方面，我下個月打算做幾件事情，解決我下屬中的一個問題？
三、教練自我修養
1. 深深的愛——愛下屬，他才會接受你，你才能教會他；
2. 細細的教——要有耐心，從心態到技能，一步一步的教，注重細節，多多鼓勵；
3. 重重的罰——對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關健時候要敢下重手；
4. 默默的送——讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責任是自己的，衡量中層價值的一個重要標準就是你培養了多少骨干，有多少人超過了你。
訓練(lian)(lian)：分享一個你(ni)教練(lian)(lian)員工成長的(de)故事，他過去(qu)是(shi)怎(zen)么(me)樣的(de)，經(jing)過你(ni)的(de)訓練(lian)(lian)，他后來成長成什么(me)樣的(de)？

第七講：部門的協作者——配合別人就是本職工作
一、協作的精神——公司精神的主要內容之一
1. 部門之間的配合，是公司業績的保障；
2. 部門之間的默契，是公司成熟的標志；
3. 部門之間的鼓勵，是團隊精神的體現。 
討論：
1）你的部門職責中，有哪些是給下游提供服務的內容？
2）你希望哪個部門，能夠為你們部門提供什么服務？
3）部門之間出現利益沖突的時候，我是如何解決這個問題的？
二、協作的原則——服務他人，接受管理
1. 客戶價值的原則：下游是客戶，我們應當像對待客戶一樣對待其它部門；
2. 系統的原則：系統大于個體相加，一個部門的價值應當體現在公司整體業績上；
3. 平級服從的原則：要學會被管理，被領導，誰負責誰牽頭，其他部門必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。
4. 信息對稱原則：讓相關部門第一時間了解到必要的信息。
討論：
1）哪些會議不用老板參加，負責部門發起并組織就可以？
2）公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你部門的安排有沖突的時候，你打算如何處理？
3）哪些事情你應當知道，結果不知道，影響了正常的工作？
三、協作的方法——用機制解決合作問題
1. 流程法：建立合作流程，把部門之間的業務連成一體；
2. 職責法：檢查自己的職責，是不是有為下游部門服務的內容；
3. 考核法：讓下游部門為自己的績效打分，客戶的評價是權威；
 訓練：做一(yi)(yi)個(ge)流(liu)程，解決一(yi)(yi)個(ge)部門之間一(yi)(yi)直配合不好的(de)問題。

第八講：制度的執法官——公平與正義的化身
一、執法官的職責——對少數人不遵守制度的人的姑息，就是對大多數遵守制度的人的傷害
1. 了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己部門相關的制度必須熟記下來；
2. 宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有做好制度考核與員工承諾；
3. 帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到；
4. 按照制度辦事，嚴格執法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚善，才會贏得人心。
5. 建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上去健全，還會出現相同的錯誤。
二、執法官面對的幾個難題——消滅“敵人”，保存自己
1. 能人犯了錯誤，應當怎么辦？比如業績第一的員工，利用公司客戶資源，為競爭對手銷售產品。
2. 元老犯了錯誤，應當怎么辦？比如二十多年的老員工了，凡是公司要求的學習都拒絕參加，凡是公司的制度，他都可以例外。
3. 老板的“紅人”犯了錯誤，應當怎么辦？老板最信賴的領導，在下邊違犯制度安插自己的親屬或者熟人，威脅正義的員工，還故意隱瞞業績不好的事實，報喜不報憂。
4.“小團伙”一起犯錯誤，應當怎么辦？部門中四五個人公然違背公司制度，在一起吸煙，還互相包庇。
5. 老板犯錯誤了，應當怎么辦？老板承諾了客戶的需求，后來又反悔了，給客戶造成了反感。
6. 沒有制度，還必須處理，應當怎么辦？公司沒有規定食堂浪費應當如何罰款，但是，一些員工把好好的飯菜給白白到掉了。
7. 別人犯錯有自己的原因，應當怎么辦？下屬給客戶發資料，出現了錯誤，你沒有審查；下屬違犯公司制度了，你明明知道，卻沒有提前傳達。
8. 自己犯錯了，應當怎么辦？
三、執法官的主要方法——結論不能改，方法可以活
1. 一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公告。對于境界不高的，性格內向的，初次犯錯的，心理素質不好的同事，把重點放在事后的溝通，要指出他問題的原因，鼓勵他振奮起來，積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。
2. 小范圍討論：部門內部的事情，找骨干員工，包括與他關系較好的員工，討論聽取你的調查結果和處理方案，征求大家的意見，形成一致的思想，決策之后，最后找員工來參加這個小范圍的會議，當面宣布對他的處理，同時請他聽取內部同事的意見，讓他感受到大家對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。
3. 公開辯論：在內部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開放與正義的文化基礎比較好，可以選擇“企業法庭”的方式，進行有組織的辯論，最后得出結論，統一到公理上來。
訓練：找一個在團隊內部中有很大爭議的事件，開一次“企業法庭”
4. 提請上(shang)級(ji)裁決：對于制度(du)沒(mei)有明確的規定，或者自(zi)己有些判斷(duan)不準的，處理的事件比(bi)較重大的，可以請示上(shang)級(ji)，但是必須(xu)要有自(zi)己的具體處理意見，給上(shang)級(ji)選擇題。

第九講：文化的傳承者——公司的生命因你而延續
一、傳承者的責任——你就是文化
1. 中層就是公司的文化形象大使。員工看到的不是口號，而人，是領導。文化的載體有兩個，一是制度，二是人，人是最生動，最有說服力的文化，中層就是公司的文化形象大使。
2. 一切管理問題，都是文化問題。計劃、制度、命令執行不下去，要在文化上找原因。
3. 一切文化問題，都要通過管理手段來解決。文化不是空的，是通過具體的管理活動來解決，只是需要一定的時間來沉淀，需要一定的方法來應用。
討論：
1）我們公司目前的主流文化是什么？還應當樹立什么文化？
2）員工說我們部門存在許多問題，要向你匯報，還不想在公司當面說，一定要下班請你吃飯，你去不去？應當怎么解決？
二、傳承文化的主要方法——活動是設計出來的
1. 會議傳播法：要學會通過各種管理會議，通過提前的設計，在解決管理問題的同時，有目的宣講公司的文化和你的思想；
2. 案例宣講法：用近期的，身邊的案例，進行專題演講，說案例，說啟示，說結論，讓大家討論和分享；
3. 儀式設計法：設計和舉行各種小的儀式，來傳播公司的精神，形成部門的傳統；
4. 娛樂活動法：組織團隊娛樂活動，在非正式的、快樂的交流中，化解矛盾，樹立文化。
討論：下周我們部門開個什么會議，強調什么文化，會議的流程是怎么設計的？
舉個例子，如何通過一個日常管理活動，向團隊灌輸一個文化觀念？
三、中層晉升的定律——價值觀第一，能力第二
1. 能力能夠獲得一時的高薪水，價值觀卻能夠讓你走的更高、更遠。
2. 先適應，后改變，公司的文化形成也有你的一份貢獻，要做文化型的領導；
3. 激(ji)勵下屬。就(jiu)是(shi)激(ji)勵自己，陽光的(de)文化(hua)讓你的(de)管理(li)更有效率，更有結果。

第十講：企業中層干部的職業化危機
一、企業人的能力與素質
1. 職業化能力綜合修煉
2. 職業化素質綜合修煉
二、企業人的危機透視
1. 職場的激烈競爭
2. 商場的殘酷無情
3. 常見的缺乏危機的類型
4. 職業化程度欠缺表現
5. 職業化的錯誤認識
6. 職業化程度高的表現
7. 職業經理人的要求
三、你的精彩決定企業未來
四、避免成為植物人12大建議
五、職業生涯規劃
1. 認清自我
2. 離開舒適
3. 三個綜合分析
4. 四個轉變

第十一講：管理者的素養與品質提升
一、職業道德規范
1. 職業道德的涵義
2. 職業道德的特點
3. 職業道德的作用
4. 職業道德的核心
5. 職業道德的基本原則
6. 職業道德的四大要求
二、職業性為準則
1. 行為準則的涵義
2. 行為準則的特征
3. 行為準則的作用
4. 行為準則的八大要求
三、培養職業好習慣
1. 不爭的習慣
2. 十八個好習慣
3. 十個壞習慣
4. 十個致命危險
四、管理者的綜合素養
1. 德識才學
2. 格局決定結局
3. 與員(yuan)工相(xiang)處

第十二講：管理者的職業生涯規劃管理
一、職業生涯管理的意義
二、為什么要管理職業生涯
1. 什么是職業生涯
2. 為什么要管理職業生涯
3. 職業生涯的分類
三、職業生涯與目標
1. 目標與人生的關系
2. 意愿對人生的影響
3. 從“模糊人”變“清醒人”
四、職業生涯與條件
1. 成功條件的決定因素
2. 走出舒適區
3. 從“被動人”變“主動人”
五、職業生涯與態度
1. 主要態度問題
2. 從“消極人”變“積極人”
六、職業生涯與溝通
1. 讓同事接受你、認同你、信任你
2. 從“封閉人”變(bian)為“開放人”

管理者角色認知與職業素養課程