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 向華為學習：員工激勵機制公開課

項目前言：
“我不懂技術，也不懂營銷，只是分錢比較公道罷了”
——任正非
華為能取得今天的成功，與華為較早地解決了價值分配和員工工作積極性的問題，是分不開的。價值分配有兩個前提，一個是價值創造，一個是價值評價，這三個方面就組成了價值鏈管理完整體系。華為價值鏈管理是華為人力資源管理體系中最主要、最核心的內容之一。
 

項目背景：
企業在績效管理與薪酬設計中普遍存在以下問題：
1、把績效管理等同于KPI和打分，考評流于形式，主管沒動力，員工沒感覺；
2、績效結果無法應用，獎金分配缺乏依據，分錢規則從來沒敢透明過。
3、重視個人績效，忽視組織績效，撿了芝麻丟了西瓜。
4、公司業績增長緩慢，人均效率低下，薪酬沒有競爭力，不足以吸引和保留優秀人才。
5、獎金分配強調公平而不是效率，大鍋飯，沒有拉開差距，沒有給火車頭加滿油。
6、實施長期激勵方(fang)案后，老員工不奮斗，新老員工分配(pei)矛盾加劇。

培訓收益
1、了解華為價值評價和價值分配的底層邏輯；
2、學習以責任結果導向的績效管理體系和考核方法。
3、學習華為以奮斗者為本的薪酬管理體系和分配機制；
4、借鑒和(he)汲取華為(wei)的優(you)秀實(shi)踐在(zai)企業(ye)內(nei)部落地。

課程大綱
一、華為價值鏈管理體系介紹
1. 以客戶為中心的價值創造
2. 以責任結果為導向的價值評價
3. 以奮斗者為中心(xin)的價值分配(pei)

二、華為績效管理體系
1. 華為績效管理的原則
1) 結果導向原則
2) 階段性原則
3) 指標量化原則
4) 指標關鍵原則
2. 組織績效管理
1) 從戰略到組織績效的分解方法論
2) 戰略解碼的原則
3) 戰略解碼的步驟
a) 研討組織BSC和KPI進行戰略澄清
b) 設計各所屬團隊的平衡計分卡
c) 設計各團隊/部門和主管KPI(指標要素)指標
d) 明確部門考核指標和業務重點
案例：華為如何進行戰略解碼及任務分解
3. 個人績效管理
1) PBC的來源和定義
2) PBC與其他績效管理工具的不同點
3) PBC體系核心要素
4) 華為引入PBC績效管理體系的目的
5) PBC績效管理體系的運作
a) 目標設置
b) 過程管理與評價
c) 績效改進
d) 績效結果應用
案例(li)：華為客(ke)戶總監PBC制定

三、華為薪酬激勵管理體系
1. 華為薪酬管理戰略
2. 華為薪酬管理的原則
3. 華為薪酬管理實踐
1) 薪酬包的生成與管控
2) 工資管理原則和定位
a) 工資框架設計思路與步驟
b) 工資水平定位原則
c) 工資調整的原則和步驟
d) 工資調整方案設計實操
案例：同工不同酬的煩惱
3) 獎金管理
a) 獎金政策管理導向
b) 部門獎金包設計實操
c) 個人獎金包設計實操
案例：員工換部門后獎金怎么發
4) 股權設計
a) 華為股權激勵的背景
b) 華為股權激勵的幾個發展階段
c) 華為股權激勵的設計和實施
d) 華為股權激勵方案的啟示
4. 華為榮譽激勵管理
1) 榮譽激勵的導向
2) 榮譽激勵的設計
3) 榮譽激勵的實踐
案例：華為天(tian)道酬勤(qin)獎、明日之星獎運作(zuo)

陳老師    華為集團前人力資源總裁助理
教育背景：
2001年畢業于華南理工大學，經濟學學士。
2016年畢業于香港城市大學，管理學碩士。
教育背景：華南理工大學經濟學學士、香港城市大學工商管理
碩士、耶魯大學(xue)管理學(xue)院EDP。

職業經歷：
資深人力資源專家、管理咨詢專家、企業高管顧
問。14年(nian)華為(wei)經(jing)歷，曾歷華為(wei)集團人力(li)資源總裁(cai)助理(li)、華為(wei)人力(li)資源變革項目推(tui)行(xing)負責人。

參與的華為重大項目包括：
1. 華為-IBM 集成供應鏈變革項目
2. 華為-Mercer 高層治理架構變革項目
3. 華為-Hay 職位職級項目；
4. 華為-翰威特 人力資源三支柱變革項目；
5. HRSS（為HR人員提供的自助服務平臺）項目；
6. GRDI（全球統一招聘平臺）項目；
7. 全球區域組織變革項目；
8. 班長的戰爭——向一線授權項目；
現為浙江金融資產交易中心、寧波金田銅業集團、中國智能交通、納通醫療、銀雁金融、愛拼信息(iPIN)、廣東戴思樂集團等企業咨詢顧問。咨詢解決方案涵蓋： 從戰略到執行、組織變革管理、人力資源轉型、集團治理管控、海外市場拓展、品牌及政府關系建設等；
陳老師在企業(ye)文化(hua)建設、人力(li)資源管理、組(zu)織與(yu)人才(cai)發展方面具有豐富的(de)實踐經(jing)驗。

 向華為學習：員工激勵機制公開課