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如何從技術骨干走向優秀管理者實務培訓

課程背景
管理大師*·*說：
技術和資本必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。
中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。
卓(zhuo)有(you)成(cheng)效是(shi)可以(yi)學到的，也是(shi)必須學到的。

技術人員走上管理崗位，面臨著很多棘手的問題：
怎樣帶好團隊，使他們團結在自己的周圍？怎樣效激勵他們？如何打造凝聚力和執行力？
怎樣安排下屬工作才能達到合理、有序、高效？碰到“牛人”該如何處理？
領導的指示經常變化，該怎么應對？
上司、同事、下屬們的個性和風格各不相同，怎么才能有效的與之溝通？
下屬能力不足，我該怎么辦，事必躬親是最快的有效方式嗎？
管理者要有全局意識，但如何才能建立大局觀，運籌帷幄呢？
自己不再有更都的時間從事具體技術工作，技術能力跟不上發展怎么辦？
管理者總是在信息不充分的時候需要決策，該如何處理？
下屬要求加薪、晉升，又沒有達到相應的要求，該如何考慮和答復？
本課程將幫你解開心中的諸多困惑，快速適應管理崗位要求、定位和挑戰，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領導能力等方面的一系列轉變和提升。
您將(jiang)學(xue)習(xi)如何(he)建(jian)立系(xi)統的管(guan)(guan)理(li)(li)知識(shi)體系(xi)，如何(he)確(que)(que)立正確(que)(que)的管(guan)(guan)理(li)(li)角色(se)定位，掌(zhang)握管(guan)(guan)理(li)(li)者必備(bei)的技(ji)(ji)能，學(xue)習(xi)如何(he)提升影(ying)響(xiang)力(li)，如何(he)識(shi)別和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)、激勵(li)不(bu)同類(lei)型的下屬，如何(he)更為有效的完(wan)成任(ren)務，掌(zhang)握高效的溝通技(ji)(ji)巧(qiao)，如何(he)開展團隊建(jian)設(she)和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)。使學(xue)員(yuan)順(shun)利并快(kuai)速的完(wan)成從技(ji)(ji)術人才(cai)向管(guan)(guan)理(li)(li)人才(cai)的轉變和(he)升華。

培訓收益
樹立全局意識，根據企業發展戰略和企業資源制定工作策略
掌握技術型管理者必備知識及技能，明確個人管理技能進階方式
掌握如何設定目標、制定計劃、執行任務、達成目標的方法
掌握如何建設團隊，考察、培養、激勵人才的方法
掌握與上司、下屬溝通的技巧
分享解業界管理*實踐(jian)、經驗和技巧

培訓特色
知識全面、重點突破、注重實務、教練結合、嚴謹風趣
系統性——課程內容采用國際先進的管理方法，結合企業*實踐，提煉出適合技術背景的經理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性——互動案例式教學，大量案例研討和課堂演練，加強學員對知識的理解和轉化。
針對性——講師(shi)管(guan)理及咨詢經驗(yan)豐富，親歷(li)了從技術到中層(ceng)、高層(ceng)管(guan)理的職業歷(li)程，與(yu)學員深入(ru)分享(xiang)親身經歷(li)、切身體會和深刻(ke)感悟。內容(rong)、案例針對性強。

1.技術人員轉型于管理人員的角色定位轉換
1.1技術人員向管理轉型的必要性
導入：心態轉變－抓住問題的根本
1、專業人員轉化為管理人員的背景
2、專業人員與管理人員的特質區別
3、專業人員轉化為管理人員的四大障礙
案例分享：金牌銷售員與卓越管理者
1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）
1.1.2管理人員與技術人員的素質模型
1.1.3技術人員與各級管理者行為動機的差異
1.1.4技術人員與管理人員的九大思維模式區別
1.2管理角色的定位和轉型
1.2.2典型技術管理者的管理常見誤區（“老母雞效應”、“事必躬親”、“完美主
義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技術向管理轉型的障礙
1.2.4管理者七大基本行為
1.2.5從技術向管理轉型的進階模式
1.2.6技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環節
1.2.7研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性
1.2.8企業典型的職位層次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1進入管理者的角色
1）管理者的歸屬感
2）管理者的壓力感
3）管理者的危機感
1.3.2管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
1.3.3管理體系的基本模型（各職能在企業運作中的定位與角色，如何從企業的角度
看待管理）
1.3.4從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
1.3.5從技術到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術”）
1.4管理者的全局觀
1.5如何建立(li)和諧(xie)的團(tuan)隊(dui)氛圍（團(tuan)隊(dui)語言和文(wen)化）

2．流程設計與改進
2.1什么是流程(process)?
2.2流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產品開發，提升效率？）
2.3流程體系的構建
2.3.1流程的層次和框架
案例分析：產品研發流程框架
2.3.2流程的構成元素
2.3.3流程的構建方法
案例分析——概念階段流程圖
2.3.4流程的成熟度
2.4案例：產品開發流程簡介
2.5如何進行面向市場的流程設計？
2.6如何保障產品質量
2.6.1技術評審的誤區？
2.6.2產品測試應如何考慮？
2.7流程改進模型（IDEAL模型）
2.7.1像醫生一樣閉環思考和行動
2.7.2案例1：5Why（Toyota）
2.7.3案例2：*華盛(sheng)頓廣場大(da)廈的(de)故(gu)事

3．高效完成管理任務的技能訓練
3.1有效完成任務的5大步驟
3.2有效完成任務的（ORADO-PDCA）方法
3.2.1制定符合SMART原則的目標
小練習：目標設定
3.2.2檢驗目標是否與上層目標相一致
3.2.3找出達成目標的方法或方案
3.2.4選擇*的有效方法或方案
3.2.5如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習：團隊決策演練
3.2.6采用PDCA循環行動
3.2.6.1制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本）、網絡計劃、風險計劃）
3.2.6.2跟蹤完成任務(Do,Check,Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、
例會、進度報告、度量、統計報表、走查……）
3.2.7管理與授權
3.2.7.1要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
3.2.7.2模板：工作分析表
3.2.7.3學會授權，提升管(guan)理(li)效率

4.團隊建設與激勵
4.1團隊的基本概念（Together,weEveryoneAchieveＭore!）
4.1.1群體、團體與團隊的區別
練習：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?
4.1.2四種團隊常見現象
4.1.3高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
案例研討：團隊目標與集體智慧
4.2團隊發展的五個階段特征及管理要點
4.3如何進行人崗匹配
4.3.1認識和選擇成員
4.3.1.1帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.3.1.2認識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和處理不同類型的員工？）
4.3.2人員與崗位的匹配
4.3.2.1人崗位匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
4.3.2.2匹配工具：人崗匹配表
案例：Google組織氛圍營造方式
4.4激勵員工的常見策略、方法與技巧
4.4.1強化激勵
4.4.2利用需求原理進行激勵
4.4.3集體沉默現象與習得性無助感
4.4.5其他常用激勵手(shou)段(duan)

5．管理者溝通與協調技巧
5.1溝通的障礙
5.2傾聽的技巧
5.3人際風格在管理及溝通中的應用（如何與不同風格的人有效的溝通？）
5.3.1如何識別人際風格類型？
5.3.2人際風格與溝通及管理的特點（如何協調、激勵、調動、說服不同風格的人？）
5.3.3如何激勵不同人際風格的人？
5.3.4人際風格與管理風格
5.3.5管理溝通行為的方法
5.3.6怎樣自我調整人際風格?
5.3.7管(guan)理溝通（觀察(cha)行(xing)(xing)為(wei)(wei)、預(yu)測(ce)行(xing)(xing)為(wei)(wei)、管(guan)理行(xing)(xing)為(wei)(wei)）

6.情境領導
6.1、由管理到領導
6.2、心與術
6.3、如何判斷四類員工
6.4、如何針對四類員工采取不同的領導風格
6.5、管理人員是否知道自己的領導風格，部屬是否尊重你
7.課程總結
書籍推薦(jian)：推薦(jian)新(xin)晉管理者(zhe)

如何從技術骨干走向優秀管理者實務培訓