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績效考核體系

引言：再好的制度或方案，如果不能執行下去，它就等于零；執行的不到位，還是等于零！從“執行力三要素”看如何將績效管理執行下去并執行到位？
第一部分 企業在實施績效管理體系過程中普遍遇到的問題 
1、員工的普遍抵觸 
2、各級管理者都認為績效管理很重要，但在推行過程中的阻礙往往又來自各級管理者 
3、公司管理層的支持激情和力度減弱 
4、職能部門和帶有職能性質工作崗位的考核指標不好確定 
5、各個部門的績效考核成績都很好，但公司整體的績效并不好 
6、過度重視財務指標的考核 
7、考核指標的確定過程很不科學，帶有極大的強制性 
8、考核指標、標準和過程對員工保密 
9、工考核指操作性不強，評價的客觀性不夠 
10、季末或年末的時候才感覺到了績效管理 
11、考核者和被考核者都只關注績效考核結果 
12、任務越困難，做的越多，出錯越多，評價越低 
13、經常出現“輪流坐莊”的現象 
14、考核者評價松緊程度不一樣，導致各部門評價結果不平衡 
15、績效考核的結果差不多，不能有效地分出等級 
16、不知為何，也不知如何進行績效面談與反饋 
17、考(kao)核與(yu)其他人力資源手(shou)段結合不緊密, 而且考(kao)核結果的(de)好與(yu)壞對(dui)個人的(de)影響不大 

第二部分 如何讓績效管理的理念真正深入人心 
1、績效管理是為了扣錢嗎？是為了發獎金嗎？是為了落實公司的目標嗎？企業推行績效管理到底為什么了…… 
2、推行績效管理是企業發展的需要 
3、各級管理者和員工是如何看待績效管理工作的 
4、如何轉變各級管理者對待績效管理工作的態度 
5、如何轉變員工對待(dai)績效管理工作(zuo)的態(tai)度

第三部分 如何為績效管理工作建立系統的制度規則 
1、建立什么樣的績效管理組織體系更利于推動績效管理工作？ 
2、一級考核一級可行嗎？到底應該如何設計績效考核主體？ 
3、年度？半年度？季度？月度？績效考核周期應該如何設計？ 
4、如何設計部門以及各類人員的績效管理流程？ 
5、績效考核等級應該分多少級合適？如何進行強制比例控制設計？人數少的部門怎么設計控制規則？ 
6、績效考核結果應用如何設計更利于激勵大多數員工？ 
7、績效面談就是填表格嗎？績效面談到底為了什么？如何進行績效面談？ 
8、考(kao)核不公平怎(zen)么辦？建立(li)什么樣的績效考(kao)核申(shen)訴機制會更(geng)具(ju)有操作性？

第四部分 如何建立績效考核指標體系 
1、什么樣的績效考核指標是合格的 
2、如何為不同的績效考核指標編制可操作的衡量方法和標準 
3、績效考核方法介紹 
（1) 綜合平衡記分卡 
（2) KPI 
（3) 標桿基準法 
（4) 360度 
（5) 強制分配與末位淘汰 
4、建立績效考核指標體系的前提條件 
5、部門績效考核指標編制問題 
6、部門績效考核量表編制案例 1) 銷售部門績效考核指標設計舉例 2) 采購部門績效考核指標設計舉 3) 生產部門績效考核指標設計舉例 4) 技術部部門績效考核指標設計舉例 5) 職能管理部門績效考核指標設計 6) 支撐部門績效考核指標設計 
7、 個人績效考核指標編制問題 
8、 個人績效考核量表編制案例
（1) 總經理績效考核指標設計舉例
（2) 副總經理績效考核指標設計舉例 
（3) 部門負責人績效考核指標設計舉例 
（4) 部門副職考核指標設計舉例 
（5) 主管的考核指標設計舉例 
（6) 班組長的考核指標設計舉例 
（7) 工人考核指標設計舉例 
（8) 職能員工考核指標設計舉例 
9、學員現場(chang)演練，針對學員編(bian)制(zhi)的考核(he)量表進行現場(chang)點評與輔導

第五部分 績效管理成功實施的關鍵要點 
1、績效管理不能完全摸著石頭過河，需要建立相對完善的績效管理體系 
2、到位的宣傳工作，保證各層次人員充分的學習和研討 
3、提升績效管理牽頭部門人員的技術支持能力 
4、各級管理者掌握必要的績效管理技能 
5、將績效管理工作本身納入績效管理 
6、維持“一把手”對績效管理體系實施的熱情 
7、及時解決績效管理實施中出現的問題，盡量消除其不利影響 
8、 堅(jian)持(chi)、改進、再(zai)(zai)堅(jian)持(chi)、再(zai)(zai)改進…… 

第六部分 現場交流 
1、 學員提出績效管理體系實施中的問題 
2、 針對學員提出(chu)的問(wen)題(ti)，進行(xing)現場解答

第七(qi)部分(fen) 績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)制(zhi)度(du)設(she)計(ji)輔(fu)導(dao)(dao)（1天(tian)）提供(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)模板，并(bing)與公司管(guan)理層探討(tao)適合(he)公司的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理模式和機制(zhi)，并(bing)與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理牽頭部門(men)(men)進行(xing)(xing)細節(jie)交流，指導(dao)(dao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理牽頭部門(men)(men)修訂、完善績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)第八部分(fen) 績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標設(she)計(ji)輔(fu)導(dao)(dao)（1天(tian)）選(xuan)取(qu)3個典(dian)型部門(men)(men)，與部門(men)(men)負(fu)責人、主管(guan)領導(dao)(dao)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理牽頭部門(men)(men)負(fu)責人共同探討(tao)部門(men)(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核指標指導(dao)(dao)部門(men)(men)根據(ju)模板組織編制(zhi)部門(men)(men)內(nei)部員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核評(ping)價(jia)表提供(gong)一(yi)整套適合(he)客戶(hu)行(xing)(xing)業的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核評(ping)價(jia)表，作(zuo)為客戶(hu)后續(xu)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理體系建(jian)設(she)和完善的參考(kao)(kao)