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熊通明 資深管理顧問、實踐派人力資源管理專家
熊通明老師的優勢在于具有十多年的企業管理咨詢經驗，作為咨詢項目負責人親自幫助過數十家企業建立并實施組織與人力資源管理體系，具有非常豐富的實踐經驗，講的東西都是在實際工作中可以用的，善于結合企業管理基礎和實際情況，為企業量身訂做循序漸進的管理【點擊詳細】
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效跟業(ye)績(ji)下滑、經(jing)營(ying)(ying)困難沒有直接的(de)前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效不是大(da)家僅理解的(de)超額獎(jiang)金(jin)，其外延(yan)表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業(ye)經(jing)營(ying)(ying)困難、業(ye)績(ji)下滑時(shi)，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效。在沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要盡可能牽引(yin)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏大(da)盤、對手或自己，需選一(yi)個基(ji)準值（如(ru)與(yu)目標比
績(ji)(ji)效管(guan)理的(de)(de)操作程序如下(xia)： 一、績(ji)(ji)效準(zhun)備階(jie)段：主要(yao)工作內容包括(kuo)：績(ji)(ji)效指(zhi)標的(de)(de)提(ti)取、標準(zhun)的(de)(de)設置、確定(ding)考核對象及考評(ping)人員、明確各崗位指(zhi)標的(de)(de)考核方法(fa)周期及流程、設計績(ji)(ji)效獎懲(cheng)機制，并(bing)與(yu)員工進行前期的(de)(de)績(ji)(ji)效溝(gou)通，爭(zheng)取在目標的(de)(de)制定(ding)上和大(da)家達成一致(zhi)，還有
員工(gong)績(ji)效(xiao)不(bu)好責任在誰呢？大多數管(guan)理者(zhe)(zhe)認為是(shi)(shi)員工(gong)的(de)問(wen)題。經實(shi)際研究調研，影響員工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)原因 75%來自(zi)環境因素(su)，25%才是(shi)(shi)個人因素(su)。不(bu)知道這(zhe)個數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的(de)管(guan)理者(zhe)(zhe)有(you)沒有(you)一(yi)點(dian)提示！誰偷走了(le)員工(gong)的(de)績(ji)效(xiao)，任務有(you)沒有(you)完成，責任是(shi)(shi)在誰呢，是(shi)(shi)在管(guan)
某互(hu)聯網企業采(cai)用量化指標(biao)（如用戶(hu)增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評(ping)價(jia)（如創新(xin)能力、團隊協作(zuo)等）相結合(he)的(de)績效(xiao)管理方式(shi)。通過定期數據(ju)分析(xi)和 360 度(du)反饋，實(shi)現對員工績效(xiao)的(de)全面理解，提(ti)升團隊整體效(xiao)能。優化建議。 一、明確(que)權重分配。依據(ju)崗(gang)位特性和組
績(ji)效評價當中最重要(yao)的是問題分析(xi)，也就是幫助員工找到問題，并分析(xi)出產生的原因，這也是管理(li)者(zhe)，最能給(gei)予員工支(zhi)持的地方(fang)，績(ji)效分析(xi)如何開展，通常可以從(cong)四個維(wei)度來開展分析(xi)： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者(zhe)是目標值(zhi)不合理(li)的地方(fang)。 二、
績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)結果出(chu)(chu)來了，公(gong)司問應(ying)該如(ru)何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩(liang)個維(wei)度(du)： 第一(yi)維(wei)度(du)，部(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維(wei)度(du)，個人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用，主要用來判(pan)斷部(bu)(bu)門(men)整體績(ji)效(xiao)達成(cheng)情況，幫(bang)助找(zhao)出(chu)(chu)各部(bu)(bu)門(men)下階段(duan)工(gong)作(zuo)改進的(de)(de)
在績效評價時，管(guan)理者可能(neng)有意或(huo)無(wu)意犯下一(yi)(yi)(yi)些錯誤傾向： 一(yi)(yi)(yi)、光環化傾向。將考(kao)核者的某一(yi)(yi)(yi)優點(dian)(dian)或(huo)缺點(dian)(dian)擴大(da)，以偏概(gai)全，要么(me)一(yi)(yi)(yi)好百(bai)好，要么(me)一(yi)(yi)(yi)無(wu)是(shi)處(chu)，這(zhe)種(zhong)傾向，往(wang)往(wang)反映管(guan)理者憑(ping)個人(ren)印象(xiang)考(kao)核下屬。 二、寬容化或(huo)者嚴(yan)格(ge)化傾向。前(qian)者是(shi)考(kao)核中不敢(gan)負
主觀績效指標(biao)應該如何(he)考(kao)核才能更準確？行為(wei)錨(mao)定等(deng)級評價法可解決這(zhe)一(yi)難題(ti)，其(qi)操作主要分為(wei)三步： 一(yi)、建(jian)立評價標(biao)準。給要考(kao)核的(de)(de)主觀指標(biao)建(jian)立一(yi)個(ge)(ge)由(you)若(ruo)干行為(wei)等(deng)級組成的(de)(de)體系。需注(zhu)意兩點(dian)： 1、標(biao)準中每(mei)個(ge)(ge)等(deng)級描(miao)述(shu)的(de)(de)是可實(shi)際觀測(ce)的(de)(de)行為(wei)。
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