課程描述INTRODUCTION
研發項目管理的培訓課程
日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
研發項目管理的培訓課程
課程收益:
解決的關鍵問題:
在產品開發過程中,企業或者項目經理/管理人員通常面臨以下問題,希望通過本課程的學習,為項目管理人員提供具體的解決思路和應對措施。
1)一提到跨部門協助就頭痛,作為項目經理,如何指揮其它部門的人員?
2)需求老是不寫明確就開始做項目,在項目過程中不斷更改設計,項目老是延期,怎么辦?
3)我們公司項目成員不寫文檔,項目結束了,有時為了應付外部審計,不得不補文檔,我們也知道這樣做不對,但怎么解決?
4)項目中的成員如何進行考核,如何調動項目成員的積極性?
5)我們公司實施了項目獎,但實施后發現項目成員開始斤斤計較了,我干得多,為什么我的獎勵少?
6)為了保證質量,我們公司也進行技術評審,如對方案進行評審,但發現評審走形式,起不到效果,如何解決?
7)企業想建立研發項目團隊,任命項目經理/項目負責人。但是項目經理該如何工作,如何協調團隊,如何與客戶、高層以及非研發部門溝通,成為了項目經理的困惑。
8)項目經理到底應具備怎樣的素質?企業應該如何培養研發項目經理?
9)公司建立了項目團隊,但發現項目團隊成員根據不聽從項目經理的安排,在項目上還是愿意聽從部門經理的指揮,怎么解決?
10)按照項目管理模式,項目成員要聽從項目經理的安排,那么在這種模式下,部門經理還有什么事情要做呢?部門經理要負什么職責呢?
11)公司也通過了ISO9000/TS16949/CMMI L3的認證,也建立自己的質量管理體系,這個體系在實際工作中并沒有得到執行,怎么解決?
12)流程也建了不少,但是在具體執行過程中,卻完全走樣,文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業,他們的IPD新產品開發流程如何,他們是如何保證研發流程得到執行的?
13)項目計劃沒有用,與實際情況相比,幾乎完全不同,所以計劃沒有用。那我們做計劃還有什么用呢?
14)我們也做計(ji)(ji)(ji)劃,也想按計(ji)(ji)(ji)劃執行(xing),但是(shi)計(ji)(ji)(ji)劃本身(shen)就(jiu)不合理,所以大家也就(jiu)不按計(ji)(ji)(ji)劃執行(xing)了。有什么(me)辦(ban)法讓計(ji)(ji)(ji)劃做得(de)更合理一些嗎(ma)?
總體目標:
提升項目團隊項目管理的能力,加強項目過程的可控性、可視性,最終保證項目質量的提高、項目進度與預算的可控;
通過有效的項目管理工作,幫助企業減少返工,縮短產品開發周期,降低產品開發成本。
通過項目(mu)管理和控制,一(yi)次(ci)性把事情做成,而不是靠返工。
培訓特色:
針對性:課前問卷調查、當面拜訪、電話溝通以了解企業現狀;課后進行回訪反饋、后臺答疑等。
系統性:結構化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的項目計劃、建立風險管理意識等。
實戰性:講師從研發實踐到研發管理的工作經歷、國際國內優秀企業的*實踐(IBM、華為)、多年的研發管理培訓(500多家)和咨詢(20多家)經驗、展示幾十個課堂案例、學員研討及講師點評。
互動性:啟發式教學,在課程中設計大量的案例,講師通過提問引導學員思考并反饋,學員間的溝通討論。
實用性:課程中大量新產品開發流程、項目管理模板、評審檢查單演示,課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法,同時可以提高運用所學的效率。
流程(cheng)性:以IPD新產品(pin)開(kai)發流程(cheng)(先做什(shen)么后做什(shen)么)的方(fang)式(shi)講解項目管理,融會貫通時(shi)間、成本、質量、范圍等管理,而不是簡單的講述(shu)PMBOK的九大(da)知識領域。
課程大綱:
1.序言(0.5小時)
本章節學習目標:建立本課程學習的項目組織,明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目,已備后續現學現用
1.1通過開場白讓課程的參與者相互熟悉,為課程后續順利開展奠定基礎
1.2學員演練:——組建項目團隊,識別后續演練用項目
1.2.1目的:建立課程中的學習項目組,讓學員學會如何建立項目組
1.2.2各項目組識別實際的研發項目,以便后續課程中結合講師的講解,現場學以致用
1.2.3為上述項目界定項目目標
1.2.4了解學員關于本課程的關注點
1.3老師點評學員描述的案例
1.4界定(ding)項目(mu)課(ke)程內容,明(ming)確課(ke)程目(mu)標
2.項目和項目管理的概念(1小時)
本章節學習目標:掌握項目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是項目,其特征是什么?
2.2什么叫項目管理?項目經理負責制是什么含義?
2.3項目管理的五大過程組,五大過程組中有什么項目管理活動?
2.4項目管理三角形,如何確定項目目標?如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標?
2.5質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一?
2.6什么是研發項目的生命周期,新產品開發項目分為哪幾個階段(從概念階段到發布階段)?技術開發項目分為哪幾個階段(從概念階段到轉移階段)?
2.7研發項目管理面臨的重大挑戰
2.8演示:IBM公司項目成功七(qi)項關鍵要素(7 Keys)
3.新產品開發的結構化流程(端到端開發全流程講解)(3小時)
本章節學習目標:了解結構化的產品開發流程,為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產品開發活動。
3.1產品開發如何結構化、如何分層次(階段、步驟、活動、任務)
3.2華為公司新產品開發的階段劃分、舉例
3.3新產品開發全流程、端到端流程是什么含義?
3.4新產品開發流程中,概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段各自的目的是什么?
3.5新產品開發流程是跨部門的流程
3.6市場、研發、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么,有什么重要活動?通過成功企業端到端流程案例講解。
3.7案例討論:可以這樣描述產品需求定義嗎?
3.8新產品開發項目的需求從哪里來?在公司中誰對新產品需求定義負責?研發部門定義新產品需求合適嗎?
3.9客戶的需求有哪些,如何全面、明確定義新產品需求,用$APPEALS工具分析客戶需求,以及和競爭對手產品進行分析、產品分析雷達圖
3.10舉例:某產品開發項目$APPEALS工具
3.11模板展示:某產品包需求定義模板講解:外部需求、內部需求(可制造性、可測試性、可服務性需求等)、標準與規范需求,需求分級、需求權重等
3.12課堂演練:定義產品包需求
3.13產品包需求評審:需求評審的過程,什么是預審?產品包需求評審檢查單
3.14如何控制新產品需求變更:建立變更控制組織、變更控制流程
3.15舉例:在新產品開發流程中設置哪些業務決策評審點,設置哪些一級技術評審點?
3.16舉例:IPD新產品開發流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板,對項目經理管理項目帶來哪些好處?
3.17在新產品開發流程中,如何體現并行工程?技術開發活動、測試活動、工藝開發、項目管理活動是如何并行的?舉例
3.18項目管理活動在產品開發流程中的對應關系
3.19如何克服(fu)流(liu)程(cheng)與效(xiao)率的矛盾(dun)——產品開發流(liu)程(cheng)的裁(cai)剪,某公司流(liu)程(cheng)裁(cai)剪操(cao)作指導書
4.研發項目過程(6小時)
本章節學習目標:掌握產品開發完整的項目管理過程;明確研發項目管理過程與產品開發流程之間的關系;理解各子過程的具體操作要點;掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法
4.1啟動過程
4.1.1新產品開發的漏斗原理:為什么要過濾掉一些機會?新產品開發為什么要“舍得”?某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2案例討論:公司領導為什么沒有批準立項?
4.1.3新產品開發立項論證,哪個團隊負責論證,論證什么內容,僅僅論證技術風險嗎?
4.1.4市場環境分析:政策環境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5新產品戰略地位分析,SPAN(戰略地位分析)工具,財務分析工具,分析的要素檢查單
4.1.6什么是有效的項目目標,遵循SMART原則
4.1.7案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
4.1.8舉例:項目任務書(新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書)
4.1.9建立項目團隊,新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊?
4.1.10項目工作環境,構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
4.1.11項目開工(gong)會(hui)、某(mou)公司新產品開發項目啟動會(hui)程序舉例
4.2計劃過程
4.2.1為什么要制定計劃,舉例:某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
4.2.2進度計劃制定的過程
4.2.3第一步:活動定義(WBS),某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
4.2.4WBS分解的原則:滴水不漏、動賓結構、40工時等
4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則
4.2.6學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目,列出WBS表
4.2.7第二步:活動排序(PERT),四種項目活動邏輯關系舉例
4.2.8第三步:活動工期估計(寬帶、三點模型等)
4.2.9任務時間的估計和計算
4.2.10第四步:制定甘特圖項目進度計劃
4.2.11PERT(計劃評估技術),如何向關鍵路徑要時間,向非關系路徑要資源?
4.2.12學員練習——識別關鍵路徑
4.2.13關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.2.14如何應用里程碑進行壓力與動力管理
4.2.15在研發項目中設置里程碑點,舉例:某企業所設置研發項目的重要里程碑點
4.2.16舉例:某產品研發MS Project的完整項目計劃
4.2.17學員練習:制作(zuo)項目(mu)WBS和甘特圖(tu)計劃
4.3控制過程
4.3.1為什么要進行控制?——你知道你負責的項目的狀態嗎?
4.3.2里程碑控制
4.3.2.1案例分析:查德威克為何失敗?
4.3.2.2如何計算里程碑偏差?
4.3.3項目周/雙周報報告
4.3.4設計變更控制:偏差申請、變更跟蹤,什么是CCB
4.3.5舉例:某企業研發項目變更控制流程
4.3.6項目會議:開會就一定是為了解決問題嗎?
4.3.7舉例:研發項目周期性例會紀要模板
4.3.8技術評審目的
4.3.9專家委員會通過技術評審檢查產品設計質量、技術目標實現情況
4.3.10技術評審檢查單:需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審
4.3.11通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法
4.3.12決策評審與例外管理
4.3.13IPMT通過決策評審檢查階段目標:概念決策評審、計劃決策評審、新產品發布前決策評審
4.3.14項目文檔(dang)移(yi)交管理:由項目秘(mi)書提交文檔(dang)移(yi)交計劃、按照文檔(dang)移(yi)交計劃持續接收項目文檔(dang)
4.4收尾過程
4.4.1項目正常關閉
4.4.2項目非正常關閉
4.4.3為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結,建立企業級的經驗教訓案例庫
4.4.4舉例:經驗教訓總結
4.4.5案例(li)分析——項目總(zong)結報(bao)告
5.研發項目團隊與績效管理(2小時)
本章節學習目標: 了解不同研發組織形式的特點,掌握業界產品開發團隊的*實踐。為產品開發流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
5.1項目的組織形式
5.2職能型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.3項目型研發組織優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.4矩陣型組織結構優點、缺點、適用性、應注意的問題
5.5如何組建產品開發團隊,跨部門團隊如何開展工作?
5.6項目經理如何進行跨部門協調?
5.7PDT團隊介紹,由哪些角色組成項目團隊?一些關鍵角色有什么職責:項目經理、系統工程師、PQA等
5.8公司高層領導者如何授權產品開發團隊?
5.9舉例:某產品開發項目PDT團隊組織結構
5.10PDT經理的角色和職責
5.11項目核心組成員的角色和職責
5.12項目外圍組成員的角色和職責
5.13職能部門經理在產品開發中的角色和職責
5.14在矩陣式管理模式下,公司如何考核項目團隊PDT,考核哪些要素?
5.15舉例:PDT團隊考核指標
5.16公司如何考核項目團隊績效?
5.17為什么顧問不提倡在公司設置項目獎?
5.18對研發人員正向激勵與負向激勵
5.19對項目核心團隊成員如何考核?在雙重領導下誰是考核的主導者?
5.20研發項目經理應具備的技能
5.21研發項目經理的素質特征和性格特征
5.22項目經理如何培養所需要的能力
5.23舉例:某公司項目經理任職條件
5.24學員(yuan)討(tao)論:如何解決企(qi)業面臨的溝通(tong)不暢問題
6.項目風險管理(1小時)
本章節學習目標:建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法,總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
6.1為什么許多企業的救火運動特別多?如何防止救火運動?
6.2什么是風險,研發項目中為什么那么多風險?
6.3風險類型:管理類、市場類、技術類等
6.4如何對風險進行優先級排序?
6.5風險管理的四比步驟
6.6風險識別:在何時識別?僅僅在啟動階段識別嗎?
6.7舉例:某企業各類風險檢查單
6.8風險分析:如何分析風險發生的可能性?如何分析風險帶來的損失?
6.9什么是風險的應急預案,為什么要制訂風險的應急預案?
6.10如何制訂技術類風險的應急預案?如何制訂采購風險的應急預案?
6.11風險監控:風險的排序在項目過程中會變化嗎?
6.12演示:風險跟蹤單
6.13風險管理的實踐與經驗
6.14某公司新產品開發風險識別及評估舉例
6.15案例分析:某研發項目風險分析與評估、老師點評
案例研(yan)討及老師點(dian)評:一(yi)個儀(yi)器開發(fa)的案例。一(yi)個研(yan)發(fa)項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理,從(cong)項(xiang)目(mu)(mu)啟動就開始,在整個項(xiang)目(mu)(mu)中搞得心(xin)力交瘁,但最終(zhong)項(xiang)目(mu)(mu)是失敗的。幫(bang)助項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理分析他的研(yan)發(fa)項(xiang)目(mu)(mu)為什么會失敗并幫(bang)助他解決這些問(wen)題(ti)。(0.5小(xiao)時)
講師介紹:郭富才
國內著名的研發項目管理專家
目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名咨詢顧問與培訓講師
國際項目管理協會(IPMA)認證委員會特聘的項目管理專業IPMP認證講師
國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀IPMP國際項目經理
專(zhuan)著《用Project2002管(guan)理(li)(li)(li)項(xiang)目實務》、合(he)著《IPMP知識精要》等(deng)(deng)均由機械工業(ye)出版(ban)社出版(ban),其中《用Project2002管(guan)理(li)(li)(li)項(xiang)目實務》連續6年(nian)(nian)作為福(fu)建、天津等(deng)(deng)省市的自學考試教材(cai)。合(he)著《研發困局突圍》2012年(nian)(nian)由電子工業(ye)出版(ban)社出版(ban)。在(zai)《IT經理(li)(li)(li)世界》、《新華文摘》等(deng)(deng)期刊(kan)上發表或轉載《讓研發團(tuan)隊找準市場需求》、《項(xiang)目管(guan)理(li)(li)(li)—21世紀職(zhi)業(ye)經理(li)(li)(li)人的致勝法寶》等(deng)(deng)文章(zhang)四十余篇(pian),中國項(xiang)目管(guan)理(li)(li)(li)聯(lian)盟特邀點評企業(ye)項(xiang)目管(guan)理(li)(li)(li)案例多篇(pian)。
職業經歷:
16年的國防研發項目及大型企業開發與管理經驗:從研發工程師、研發項目經理一直到集團公司技術中心副主任,在中興通訊工作期間,負責核心平臺項目研發管理,后調入集團技術中心技術負責研發管理流程建設與優化工作,推出“產品經營團隊”管理模式。
2005初-現在,任董事、副總經理和資深顧問、資深講師,作為咨詢項目經理負責20多家企業研發管理體系建設,目前國內IPD咨詢項目成功數量最多的著名顧問與培訓講師。
決方案營銷》、《客戶(hu)關系規劃及拓展(zhan)》、《九招制勝(sheng)》、《客戶(hu)關系管理(li)》、《市場(chang)規劃及策略》等課程(cheng)。
研發項目管理的培訓課程
轉載://citymember.cn/gkk_detail/9016.html
已開課(ke)時間Have start time
項目管理內訓
- 《微權環境下成功項目管理與 張現鋒
- 以考促管、全程把控——項目
- 新能源項目工程管理 張存彪
- 《華為IPD研發項目管理* 張現鋒
- 《非職業項目經理的項目管理 張現鋒
- 項目的需求、整合、和成本管 方瑩
- 《項目管理思維與全過程控制 張現鋒
- 《OMO學習項目設計與運營 文熠
- 《物流網絡規劃與物流項目管 張冬(
- 項目征地拆遷實戰課程 鄭文強
- 《項目管理*實踐實戰演練》 張(zhang)現(xian)鋒(feng)
- 《卓越物流項目管理實踐》 張冬(dong)(