復制這個詞在人才培養領域火爆了很長時間，現在依然很火，尤其是復制高效團隊，或高績效銷售人員。
這個詞為什么這么火呢？因為它迎合了一大部分中小微企業的老板，他們喜歡簡單、直接的方法，但是要做到真正的復制人才，那是非常難、且復雜的一個系統工程，并不像復印件一樣簡單易操作。
必須要弄清楚的是，可復制的不是高績效的人，而是高績效的基因。
我每次給企業高管或銷售管理者上課時都會讓大家討論這個問題：
一個銷售團隊原來有10個人，每月的銷售額是50萬。
有一天一個銷售人員離職，公司人力資源部又招聘了一位新的銷售人員加入到這個團隊中，這個銷售人員的能力非常強，一個人產生的銷售額是7.5萬，原來那9個銷售人員的業績沒有什么變化，繼續保持了5萬左右，但是這個銷售團隊的月度銷售額變成了52.5萬，和之前相比增長了2.5萬。
增長的主要原因是新招聘的銷售人員能力比較強，接下來連續三個月基本都是這樣。
請問，如果你是這個銷售團隊的管理者的話，你會怎么辦？或者你準備用什么辦法通過新招聘這個銷售人員帶動整個團隊的銷售額？
大家的回答基本都是激勵、分享、提拔這些方法。但這幾種方法是不太正確的，而且也達不到預期的目標-人才復制。
人才復制*模型：
第一個D: Define（明確），明確誰是銷售團隊中績效最好的。
第二個D: Discover（發現），通過訪談，發現他們是如何做的。
第三個D: Develop（發展），對訪談的資料進行梳理，剔除個人特質，把可以“復制”的基因提取出來。
第四個D: Deploy（配置），為了保證高績效基因在銷售團隊中的復制，需要修改哪些制度、流程、標準。
換句話說，人才*模型也是企業有效進行知識管理的最好方法。其實這個世界上沒有人們一直追求的那種效果又好，操作又簡單的方法。
如果有的話，每個企業都有可能獲得成功。過度追求簡單，又想效果超然，這基本上是一種夢想。人才復制的*模型，看似簡單，其實操作起來還是比較復雜的。
難點一 | 誰來操作？誰來負責公司高績效銷售人員基因的提取？銷售人員的培養到底由誰來負責？
這兩個問題本質上是一樣的，理想的狀態是銷售管理者，但是銷售管理者的工作內容比較多，精力有限，可能顧不上做這件非常重要的工作。退而求其次，也就是培訓管理者。
培訓管理者可以每個月、每個季度、每個年度，都找銷售團隊中績效最好的員工進行訪談，提前他們高績效的基因，然后把這些基因融入到銷售人員的技能培訓、人才發展方面，來提升對銷售團隊的服務質量和水平，但是能做到這樣的培訓管理者是罕見的。
難點二 | 正確識別發現和發展
這也是人才復制*模型應用的*難點，區別個人特質和可發展到團隊基因。我們都知道個人特質是不能被復制的。
比如：某個銷售人員的智商非常高，能快速算出各種復雜的數據。那這個就屬于個人特質，我們不能把每個銷售人員都培養成速算天才。
誰來操作？誰來負責公司高績效銷售人員基因的提取？
難點三| 只圖一時的新鮮，沒有堅持
不是發現一個高績效的銷售人員，也不發現兩個，而是要持續的去深度方案銷售績效突出的銷售人員。
通過持續不斷的對高績效銷售人員進行深度訪談，提取高績效的基因；持續的改善對銷售人員技能培訓的方式、教材、應用的工具的優化；持續的改善我們的銷售流程和管理制度；持續的改善我們的薪酬績效方案，形成一套高績效的人才培養體系或系統。
所以，銷售人才復制，不是把一個人復制成一百一千一萬，而是要把成百、成千、成萬個高績效銷售人員的基因復制到文化、流程、制度中，來培養出成千上萬高績效的銷售人員。
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