排除干擾管理時間。提起管理時間，大家就會有一個思考問題，說時間無論怎樣管理，我們每一個人的一天都是24小時，無論怎樣管，你也不會多，也不會少。事實上，提起管理時間，他的背后是在管理自己，管理每一天我們的事情。管理我們處理事情的效率，這就是我們的管理時間。提起管理時間當中最好用的一個工具。我們也經常聽說過的是*的一個科學家叫柯維，提出的叫做管理的四象限。它有兩個維度來區分事情，一個叫事件的重要性，一個叫事件的緊急度，這樣就會分出了四個象限。比如說重要又緊急的，重要不緊急的，不重要緊急的，不重要又不緊急的那我們就會說這個事件緊急與否，這個判斷是比較明確的。因為通常會有一個所謂的叫deadline，也就是時間截止的限定。所以我們對于這個時間是否緊急判斷起來是容易的。但是對于這個事件是否重要，這個事情的判斷，你發現即使同樣的十件事情，每一個人排出的次序都是不一樣的。這是什么呢？這是因為每一個人對于事件背后的排序，它取決于我們的事件價值觀。我們會發現，尤其是作為管理的管理者或者創業者，他經常會面臨著他的世界來自于外部的事情，內部的事情，上級的事情，下級的事情自己的，還有別人的。比如個例子，比如說很多的創業者初期他就會面臨著很多外國的事情。例如說很多的像這種公檢法的一些對接，包括我們的市場的開拓，客戶的關系維護，公關媒介的資源對接等等。內部事情也有很多的活兒要等待他，比如戰略的制定，日常的管理和管控等工作。這些事情的排序到底哪些是先后呢？還有的中層管理者也會面臨著說他的上級領導給他分配或者安排了一些工作。同時他的下屬又急待去請示，或者等他去做決定。還有一些管理者會思考一個問題，說我每天把自己的計劃列成了清單。我一上來是優先處理安排我自己列的事情，還是要趕快把別人打擾我的，別人給我添加在這個活兒先干完，再空出整段的時間自己處理。其實我把這些問題拋出來，他沒有所謂的正確答案，他只是要引發我們每一個管理者去思考。也就是說我們經以往在這事情去做重要性排序的時候。你背后對事情的重要性一定有一個標準。這個標準是什么呢？那你對事情的價值觀到底是什么呢？我希望每一個管理者靜下心來去做一個這樣的思考。也有的管理者有很好的時間管控的經驗。他會有一個月計劃，周計劃日計劃自己的工作清單排的非常的完美。可是會發現一個什么情況？一天工作下來之后發現特別忙碌，一點都沒有絲毫的懈怠。但是回頭一看，自己的任務清單，發現只完成了一小部分，那這時間都去哪兒了呢？仔細回憶，發現這幾天好像很忙碌，不停的被各種打斷、干擾或者影響。所以這個時候我們會發現一個人在職場中，他并不是在真空里。也就時間不僅僅是他自己的。
很多時候。他在工程的事，他在公司的一個事件中，流程里，也就是他需要去思考一下怎么去盡量的排除掉別人的干擾，去有效的提高的管控我們的時間。所以今天我們就重點來看一下如何排除干擾管理時間，在排除干擾的時候，我們第一項一定要堅定我們的工作目標。很多時候管理者列完工作清單之后，他會不斷的被一些外在的臨時突發事情去影響和干擾。自己本應該最重要的事情往往被延遲了。作為管理者也需要對你的工作清單列一個時間線。因為時間原則中有一個原理叫做帕金森原理。大家一定知道這個帕金森手一直抖，手一直抖，時間管理也是如此，時間的決定時間它就會不停的抖不停的抖，不停的膨脹，一直拖延到你的時間。截止線前一天晚上。你匆忙的把這個工作完成了。而作為一個基層員工，你會發現他很多事情的時間截止線都是明確的，領導多半都給他溝通確認了。但你會發現公司里面很多的工作真正的延遲反而是在管理者身上。因為他的時間管控是有問題的。下屬又不太敢于或者不太能夠提醒上級有一個時間管理線。所以作為管理者，首先你所有的工作任務清單都要主動的去設定一個任務線，并且把它公示出來，告訴給你的所有的同事和你的下屬，讓大家一起去見證并且公示這個任務的達成。
第二種情況也就是說，我們需要明確與職責的界限。在職場當中，作為一個管理者，尤其是初創期的一個企業家，他往往會把企業當做自己的家，把企業當中發生的每一件事兒都認為是自己應該處理的。我曾經見過一個客戶，我們假設這個領導叫做李總，李總從早晨一上班之后，會發現從早到晚他的辦公室一直沒有斷過，員工斷過人，不停的有人去敲門，去請示各種突發的事件，忙了一天之后非常的疲憊。然后我就問了他一個問題，我說李總，我想問一下，你今天一天處理的這些事情都是你計劃內的嗎？他說不是全是各種突發，臨時的，都不在我的計劃內。我說那請問你每天這樣不停的疲于去應對和干擾的時候，你是怎樣的感受呢？李總說。那怎么辦呢？我每天都很憤怒，各部門負責人也工作執行不好，下手這個能力也有限。那我企業是我的，我不干誰干，所以就不停的抱怨，而且訴苦和委屈。當我聽到這些的時候，我有一種感受，我就把感受分享給他。我說李總其實我發現你還是挺享受這種莽亂的。如果你要覺得痛苦，你早就會改變了。這個李總很龐然說是嗎？我說對很多管理者，他有一個很一個心態，其實他是不覺察的。他往往更愿意在企業內部去尋找自信。這個員工活沒干好，他一出手擺平了，有成就感。這個管理者沒有作為他一出面親力親為把事情搞定了，有成就感。可是我們這些成就感來自于什么方面呢？我們會發現還有的管理者是這樣的一個思維。他不停的去處理和應對每天這些外在的臨時的這些突發事件。甚至有的管理者去爭著搶著去干這些總監的活。總監一看我的活被領導干了怎么辦，他就拼命的去講經理的活兒。經理的活兒一看被搶了怎么辦，就去搶員工的活兒。你會發現公司里面幾個員工站在一起討論什么，討論公司的戰略，制定，公司的未來方向發展。你會發現整個公司的管理是錯位的，這個問題就會變得非常嚴重。在職場里面，作為老板不光要關注你下屬的崗位職責，你應該靜下來去思考你的崗位職責。那么崗位與崗位之間的職責的邊界一定要明確和劃分。還有一點，在職場當中，我們常常會有一種感受說如果別人干擾我，或者有些事情找到我，我如果去拒絕他，我會不會破壞了我們之間的關系，會不會破壞掉我們公司里面的和諧氛圍呢？大家會有這種擔心感。所以我們就會發現。尤其是一些中層的管理者。他自己特別能干，也有自己非常清晰的工作計劃。但是外在的這些事件不斷的影響干擾，包括增加。他如果不懂得拒絕，不懂得去劃分責任的邊界，你發現他干的活就越來越多越來越多。最后把自己弄得非常的疲憊，大家有這種感受嗎？所以說職責邊界的劃分是我們排除干擾當中很重要的一環。
還有一點就是我們的第三條。也就是說我們如果經常的被干擾，我們就要反思下來如何從被動的干擾變成主動的管理呢？我們有一段時間要進行一次歸類和梳理。就這段時間所有的干擾事件到底是什么，它都是哪一類的。歸類完了之后，我們就制定一些處理這些問題的時間段。比如說請示類的，溝通類的，我們統一放在上午的幾點到幾點鐘。比如說一些匯報的工作和內部的一些事情，我們放在幾點到幾點鐘處理。還比如說可能一些我們的部門之間的常態溝通。我們就約定一個固定的時間做一次會議等等。總之我們一定要用被動的不停的打擾，變成你主動可控的去管理。在這里給管理者提出一個管理的思維，這個思維叫做反饋型和前饋型。饋是指反饋的意思。什么叫前饋型呢？我舉個例子，大家一定聽到過這樣的一個成語叫焦頭爛額。這個故事，來源于說一個鄰居去到隔壁的鄰居家去做客。忽然發現他們家的煙囪是直的，而且灶膛旁邊放了很多干的柴火，他就跟這個主人去溝通。他說這很危險，特別容易著火，建議你把煙囪改成彎的，把柴火挪一挪。這個主人不聽，過了不多久，果然家里著火了，左鄰右舍都過來幫忙給撲火，整個火滅了，房子也保住了。這主人特別感動，趕緊擺酒席宴請大家。其中有一個鄰居，為了這個撲火付出了特別的辛苦，弄得焦頭爛額，特別努力的撲火。所以這個主人就把這個焦頭爛額的人捧上了上賓，坐在了主位上。但是給他提建議，讓他提前改嚴重的顧客這個朋友，他反而沒有請。大家需要思考和反思，這是兩種思維模式。有一種人他常態于叫做滅火的行為。滅火的管理者就會不停的想事件發生了。我作為消防隊員去滅火去救急，他干的都是亡羊補牢的活。而有的管理者勤于思考，他一定會有預見性或者預判性。他會把工作做在著火之前。這個就是我們常常提到的叫前饋性或者叫前瞻性。所以我們在于時間管控的時候，也有這樣的一個思維。當我們不斷的被干擾的時候，我們是否應該靜下來去梳理，這些干擾的事件是否可以通過一些機制、一些規則，一些方法消或者處理掉，讓這樣的干擾變少或者變小呢？
以上是(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)關于(yu)排除干擾的(de)(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)些技巧和(he)(he)(he)方法(fa)。接下(xia)來我(wo)(wo)們(men)對于(yu)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間管(guan)(guan)理(li)(li)做一(yi)次復盤，復盤我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間管(guan)(guan)理(li)(li)，再來回顧一(yi)下(xia)我(wo)(wo)們(men)整個的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標。我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標是(shi)(shi)什(shen)么？排除干擾管(guan)(guan)理(li)(li)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間。我(wo)(wo)們(men)就要(yao)去(qu)總結以上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)些方法(fa)。當我(wo)(wo)們(men)試用和(he)(he)(he)嘗(chang)試一(yi)段時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間之后，效果怎(zen)么樣？同時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)要(yao)分一(yi)下(xia)原因。當我(wo)(wo)們(men)去(qu)拒絕(jue)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)候，為什(shen)么對方會有(you)情緒，是(shi)(shi)因為我(wo)(wo)拒絕(jue)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)于(yu)有(you)情緒了嗎？我(wo)(wo)能不能在拒絕(jue)他(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)候表達(da)一(yi)下(xia)立場和(he)(he)(he)原因，并且告(gao)訴(su)他(ta)我(wo)(wo)換另外一(yi)個時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間段幫他(ta)去(qu)處理(li)(li)。當我(wo)(wo)們(men)用自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間規(gui)(gui)劃去(qu)要(yao)求自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)候，我(wo)(wo)是(shi)(shi)否把我(wo)(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間規(gui)(gui)劃也同樣去(qu)公示，或者告(gao)訴(su)給了別人，讓別人也按我(wo)(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間規(gui)(gui)劃的(de)(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)(gui)則去(qu)遵守(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)等等。所有(you)這(zhe)些原因的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分析都會讓我(wo)(wo)們(men)提煉出更好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)去(qu)管(guan)(guan)控和(he)(he)(he)梳(shu)理(li)(li)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)間。
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