合(he)(he)(he)伙創業(ye)股權(quan)問題必須(xu)首(shou)先解(jie)決，俗(su)稱(cheng)的(de)股權(quan)頂(ding)層設計(ji)。頂(ding)層設計(ji)不合(he)(he)(he)理，一個公司在根兒上就(jiu)存在了缺(que)陷。通過對大量(liang)合(he)(he)(he)伙失敗的(de)案(an)例進行綜合(he)(he)(he)分析，會得出一個結論(lun)，作為(wei)創業(ye)團(tuan)隊，有(you)三種股權(quan)架構，一定要避免。
第(di)一種，是(shi)一個(ge)人(ren)百(bai)分之百(bai)的控(kong)股(gu)合伙(huo)創業。如果一個(ge)人(ren)百(bai)分之百(bai)的控(kong)股(gu)，很難把(ba)業務做大，因(yin)為公(gong)司里面除了(le)老板一個(ge)人(ren)，其他(ta)都是(shi)員(yuan)工，員(yuan)工是(shi)永(yong)遠不會(hui)站(zhan)在(zai)老板的角(jiao)度去考(kao)慮問題的。作(zuo)為員(yuan)工干(gan)完(wan)活拿完(wan)工資走人(ren)，他(ta)不會(hui)去關心公(gong)司的未來或長遠發展，那僅憑老板的一己之力(li)，本事再大，能力(li)再強，每一天的工作(zuo)時(shi)間也就是(shi)24個(ge)小時(shi)，不可能做到(dao)面面俱到(dao)。精(jing)力(li)、體力(li)、能力(li)還沒等(deng)做大就跟不上了(le)。
第二種，是(shi)(shi)(shi)平(ping)均分(fen)配股權(quan)。比(bi)如(ru)兩(liang)個(ge)股東50%，3個(ge)股東每(mei)人(ren)33.33%，四個(ge)股東是(shi)(shi)(shi)每(mei)人(ren)25%。那(nei)或者不(bu)是(shi)(shi)(shi)完全(quan)這么(me)平(ping)均的(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)(shi)(shi)大(da)家(jia)股權(quan)的(de)(de)(de)差(cha)異不(bu)是(shi)(shi)(shi)很大(da)，沒有*的(de)(de)(de)老大(da)，這種股權(quan)結構是(shi)(shi)(shi)非常(chang)致命的(de)(de)(de)，因為在企業的(de)(de)(de)經(jing)營管(guan)理過程(cheng)當中(zhong)，不(bu)能因為買(mai)根(gen)蔥，買(mai)根(gen)蒜都要等集體決(jue)策，這樣(yang)的(de)(de)(de)效率實在是(shi)(shi)(shi)太(tai)慢了，特別(bie)是(shi)(shi)(shi)在彼(bi)此意見不(bu)合的(de)(de)(de)時候，很容易(yi)出現(xian)分(fen)道揚鑣，分(fen)崩離析的(de)(de)(de)情況。比(bi)較(jiao)典(dian)型(xing)的(de)(de)(de)失(shi)敗案例，那(nei)就是(shi)(shi)(shi)真功夫的(de)(de)(de)股權(quan)之爭了。
第三種(zhong)，就是實際操盤人(ren)占(zhan)小(xiao)股。不管是項(xiang)目(mu)對(dui)資金依賴的(de)大小(xiao)，項(xiang)目(mu)運作初期(qi)一切都好(hao)說，當項(xiang)目(mu)運營成功(gong)以后，資金放大，大股分紅比較(jiao)多，很(hen)容易(yi)讓實際操盤人(ren)心里不平衡(heng)，產生別的(de)想法。
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