“華(hua)為公司好是(shi)好，就(jiu)是(shi)我們學不了。”有不少人如此感嘆(tan)。實際上，華(hua)為管(guan)理體系(xi)的(de)背后，是(shi)任(ren)正(zheng)非的(de)企(qi)業經(jing)營(ying)哲學。理解他(ta)的(de)思(si)維(wei)模式，是(shi)從華(hua)為管(guan)理經(jing)驗中獲益的(de)關鍵(jian)。外界普遍認同任(ren)正(zheng)非是(shi)“學毛標兵”，其(qi)實從毛澤東身上，任(ren)正(zheng)非更多(duo)吸(xi)收到的(de)是(shi)哲學思(si)想，而(er)其(qi)中的(de)核心就(jiu)是(shi)“福(fu)兮禍兮”的(de)辨(bian)證思(si)維(wei)。
其實(shi)，任(ren)(ren)正非和(he)(he)妹妹任(ren)(ren)正離的(de)名字(zi)本(ben)身，就蘊(yun)含著辯(bian)證關(guan)系。“非”和(he)(he)“離”本(ben)都(dou)意味著不好的(de)一面，但(dan)“正非”則(ze)(ze)為“是(shi)”，“正離”則(ze)(ze)為“合(he)”。企(qi)業(ye)經營(ying)必(bi)須實(shi)事求(qiu)是(shi)，但(dan)沒(mei)有(you)對“非”的(de)充分認識和(he)(he)深刻反(fan)省(sheng)，則(ze)(ze)“是(shi)”無(wu)法達成；企(qi)業(ye)組(zu)織必(bi)須形成合(he)力，但(dan)沒(mei)有(you)對“離”的(de)深入剖析與(yu)大膽批判(pan)，則(ze)(ze)“合(he)”也就貌(mao)合(he)神離。
唯有“惶(huang)者”方可生存
早在2001年(nian)2月，任正非《華(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)的(de)冬(dong)天(tian)(tian)》一(yi)文一(yi)出便廣為(wei)(wei)(wei)(wei)流傳，其危(wei)機意(yi)識之濃厚讓人記(ji)憶(yi)猶新。其實，當時任正非所遭遇的(de)李一(yi)男(nan)“兵變(bian)”、國內電信市場下(xia)滑、國際市場舉步維艱的(de)境況(kuang)，遠沒有(you)(you)12年(nian)之后的(de)今天(tian)(tian)嚴(yan)酷，任正非的(de)“危(wei)言”，是為(wei)(wei)(wei)(wei)了激發(fa)華(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)人永不懈怠的(de)奮斗精神。比爾·蓋茨曾經(jing)說過：微軟離死(si)亡只有(you)(you)180天(tian)(tian)。任正非則(ze)強化(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)：華(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)明天(tian)(tian)就(jiu)會(hui)死(si)亡，能夠拯救華(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)的(de)只有(you)(you)華(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)人自己。
參加(jia)任(ren)(ren)正非主持的(de)(de)會議(yi)，總(zong)能體會到他的(de)(de)直(zhi)接與(yu)高效，大家絕口不提取得(de)的(de)(de)豐功偉績，而是聚焦需要決(jue)(jue)策層討(tao)論解決(jue)(jue)的(de)(de)核心問題(ti)。任(ren)(ren)正非的(de)(de)邏(luo)輯非常簡單：解決(jue)(jue)問題(ti)就(jiu)是*的(de)(de)成績。如(ru)今華為(wei)已經(jing)進入世界(jie)(jie)500強，但任(ren)(ren)正非卻一直(zhi)告誡：“三(san)(san)代人之內，華為(wei)不說(shuo)要進世界(jie)(jie)500強。這三(san)(san)代，不是說(shuo)華為(wei)的(de)(de)三(san)(san)代領導人，而是華為(wei)垮了(le)再(zai)起來，再(zai)垮再(zai)起來的(de)(de)三(san)(san)代。”任(ren)(ren)正非心里想(xiang)的(de)(de)是：企業會不斷(duan)面(mian)臨各(ge)種生死考驗，唯有“惶者”才(cai)有可能生存下(xia)去，經(jing)過至少三(san)(san)次(ci)危機(ji)而“大難不死”的(de)(de)“剩者”，才(cai)真的(de)(de)有資格為(wei)王，比如(ru)IBM和GE。
“戰爭與(yu)和平”的(de)商(shang)業(ye)版本
早在2002年，華為內(nei)部就將(jiang)競(jing)爭(zheng)(zheng)對(dui)(dui)手改稱“友商”，但更重要(yao)的(de)(de)還是行為的(de)(de)改變。對(dui)(dui)于西(xi)門子、摩托羅拉、3Com、港灣這些華為曾(ceng)(ceng)經視同水火的(de)(de)冤家(jia)對(dui)(dui)手，華為要(yao)么與其在不同市場區(qu)域或業(ye)務領域中形成(cheng)合(he)作，要(yao)么直(zhi)接(jie)將(jiang)其收購兼并為一體。華為一直(zhi)沿用(yong)“競(jing)爭(zheng)(zheng)中合(he)作，合(he)作中競(jing)爭(zheng)(zheng)”的(de)(de)博弈策略，任正非曾(ceng)(ceng)借用(yong)丘吉爾的(de)(de)話來說服不愿合(he)作的(de)(de)高層：“沒有永遠的(de)(de)敵(di)人，只有永遠的(de)(de)利益。”
正如(ru)象棋(qi)與圍(wei)(wei)棋(qi)，這兩項代表人類(lei)高級智慧的(de)游戲，卻體現(xian)出不(bu)同(tong)的(de)思維模(mo)式。象棋(qi)是以“將(jiang)”死對(dui)手為最終(zhong)目標，反映出你(ni)死我活的(de)斗爭。而(er)圍(wei)(wei)棋(qi)卻自始至(zhi)終(zhong)體現(xian)著“中和(he)”的(de)辯(bian)證思維觀我活，也(ye)讓你(ni)活，雙方比誰占的(de)地（利益）多(duo)。看(kan)似(si)殘酷的(de)國際象棋(qi)，兩大高手過招最后卻經常和(he)棋(qi)，而(er)貌(mao)似(si)和(he)平(ping)的(de)圍(wei)(wei)棋(qi)，卻幾乎沒有和(he)棋(qi)的(de)可能。
“我們可以舉起(qi)右手支持思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)，賺擁護(hu)思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)客戶(hu)(hu)的(de)(de)錢(qian)，舉起(qi)左手反(fan)對(dui)思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)，賺反(fan)對(dui)思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)客戶(hu)(hu)的(de)(de)錢(qian)。”這(zhe)是任正非在(zai)與思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)產權官司纏身時依然表現出的(de)(de)“競合”態度。2005年12月(yue)，在(zai)思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)撤(che)消對(dui)華為(wei)訴訟一年半(ban)之后，思(si)(si)科(ke)(ke)(ke)CEO錢(qian)伯斯到(dao)訪華為(wei)。再(zai)看華為(wei)與中興兩家同城對(dui)手，雖然難免有些磕碰，但總體上保持著共(gong)存共(gong)贏(ying)的(de)(de)關系。這(zhe)是許多類似企業無法與其相比(bi)的(de)(de)。
“七上八下”的人才(cai)培養機制
任(ren)正非堅(jian)信不(bu)先(xian)“死去(qu)”，就不(bu)可能“活來”。華(hua)為的(de)干(gan)部(bu)隊伍培養就是“死去(qu)活來”辯(bian)證思維的(de)集(ji)中體現。任(ren)正非不(bu)斷地向人力資源部(bu)灌輸，“任(ren)用一(yi)個干(gan)部(bu)最主(zhu)要是要考慮這個人是不(bu)是曾(ceng)經(jing)受過重大挫折(zhe)，并且已經(jing)改進了，這是一(yi)種寶貴的(de)財富。”華(hua)為有一(yi)句名言：“燒不(bu)死的(de)鳥(niao)是鳳凰。”
在1995年(nian)華為市場(chang)部的集體辭職事件中(zhong)，市場(chang)部代總裁(cai)毛生江，從公(gong)(gong)司(si)(si)(si)級領導(dao)的位子上被(bei)撤下來(lai)，在擔(dan)任(ren)(ren)過話(hua)機事業部的總經理、山東辦(ban)事處主任(ren)(ren)等(deng)中(zhong)層(ceng)職位并獲得認可之(zhi)后，任(ren)(ren)正非又重(zhong)新將他任(ren)(ren)命為公(gong)(gong)司(si)(si)(si)副總裁(cai)，并號召全公(gong)(gong)司(si)(si)(si)員工向這位“不死鳥”學習。
華為不(bu)斷將一批批的(de)(de)高(gao)(gao)層(ceng)干部下(xia)放到(dao)全球各(ge)個區(qu)域(yu)鍛煉，任正非用(yong)勾(gou)賤臥薪嘗膽(dan)、蘇(su)武(wu)牧羊的(de)(de)故事來(lai)勉(mian)勵他(ta)們(men)。在華為，所有的(de)(de)高(gao)(gao)層(ceng)管理(li)者都(dou)不(bu)是(shi)直升上去的(de)(de)；今年你還是(shi)副總裁，明年可能就變成(cheng)一家(jia)區(qu)域(yu)總經理(li)甚至淪落為基層(ceng)員(yuan)工了(le)，幾(ji)起幾(ji)落司空見(jian)慣。
通(tong)過“七上(shang)八下(xia)”式的(de)(de)磨(mo)礪(li)，華為人(ren)對自(zi)己的(de)(de)成就和所處的(de)(de)位置大(da)都保持平常的(de)(de)心態：既(ji)不容易犯許多企業中干將“居(ju)功自(zi)傲”的(de)(de)毛病(bing)，更不會(hui)去(qu)考慮謀(mou)取“終身職位”。這(zhe)為華為“干部能上(shang)能下(xia)”制度的(de)(de)有效實施奠(dian)定了心理基礎。
“灰色”的(de)管理體(ti)系變革
1998年(nian)，為(wei)(wei)了縮小與西方(fang)企業在(zai)組織效率上的(de)(de)巨大(da)差(cha)距(ju)，華為(wei)(wei)引入(ru)了以IBM為(wei)(wei)核心的(de)(de)西方(fang)管理(li)咨詢公司，開(kai)始了長達十年(nian)的(de)(de)管理(li)變革，包括業務流程、組織機(ji)構、人(ren)力(li)資源及財務管理(li)等方(fang)面(mian)。推進(jin)過程中，華為(wei)(wei)人(ren)犯下了“左(zuo)傾”與“右傾”的(de)(de)雙重錯誤(wu)。
開(kai)始(shi)階段，IBM顧問進(jin)行概念(nian)導入(ru)培(pei)訓，許多員工(gong)竟趴(pa)在(zai)桌上睡覺，領導干部也(ye)經常借機遲到早(zao)退。甚至有人直接告訴顧問，華為的流程比IBM的還(huan)要先進(jin)。任正非采取了(le)“削(xue)足(zu)適履(lv)”和“僵化(hua)優化(hua)固化(hua)”的三段論模(mo)式，強(qiang)力推行下(xia)去(qu)。但在(zai)取得階段性效(xiao)(xiao)果之(zhi)后，華為卻(que)開(kai)始(shi)走向(xiang)另(ling)外一個極端，很多管理者照搬西方樣板，忽視對(dui)企業現實環(huan)境(jing)的深刻理解，流程執行水土(tu)不服，降低組織效(xiao)(xiao)率的事件也(ye)屢屢發生。
2003年(nian)起，任正非(fei)提出了“灰度”管理(li)的(de)理(li)念：“在變革中，任何黑的(de)、白的(de)觀點都是容易鼓動人心的(de)，而我(wo)們(men)(men)恰恰不需要黑的(de)或白的(de)，我(wo)們(men)(men)需要的(de)是灰色(se)的(de)觀點。”
如果把IBM的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)體系比作(zuo)世界(jie)*的(de)(de)F1賽道和法拉(la)利賽車(che)的(de)(de)話，顯然(ran)，華(hua)為(wei)還沒有與之配套的(de)(de)舒馬赫式(shi)的(de)(de)職業化(hua)(hua)(hua)(hua)人(ren)(ren)才(cai)和商業文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)，流(liu)程(cheng)(cheng)運(yun)作(zuo)勢必大打折(zhe)扣(kou)。在充分(fen)認(ren)識到中國社會文(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)依然(ran)處在“人(ren)(ren)治”階段，職業化(hua)(hua)(hua)(hua)人(ren)(ren)才(cai)相當匱(kui)乏的(de)(de)現實情(qing)況之后，華(hua)為(wei)轉(zhuan)向(xiang)強化(hua)(hua)(hua)(hua)流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)結果導向(xiang)原則，明確(que)以提高組(zu)織(zhi)運(yun)作(zuo)效率為(wei)目的(de)(de)，并以此對(dui)流(liu)程(cheng)(cheng)制(zhi)度進(jin)行針對(dui)性優化(hua)(hua)(hua)(hua)。2009年(nian)，任(ren)正非再次提出“灰色管理(li)”是(shi)華(hua)為(wei)的(de)(de)生命之樹(shu)：“我們要清醒地(di)認(ren)識到，面對(dui)未來的(de)(de)風險(xian)，我們只能用規則的(de)(de)確(que)定(ding)來對(dui)付結果的(de)(de)不確(que)定(ding)。但是(shi)，任(ren)何事物都(dou)有對(dui)立統(tong)一的(de)(de)兩面，我們要深(shen)刻地(di)理(li)解妥協、灰度。
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