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公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。

公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指營銷人員和研發人員，他們屬于具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。不賺錢的員工主要是指平臺人員，包括行政、人事、財務、后勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的。

多公司往往在不經意間，就發現自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了。而且，在那種時候，公司老總還會發現兩個奇怪的現象：每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有。

這個時候，其實就是小公司已經陷入到“大企業病”里面去了！

小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。

大企業信奉“管理出效益”，很多中小型公司老總和領導層，要么是從大企業出來的，要么是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最后到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環。

再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最后將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習*管理經驗。諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕。

小公司*的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司*的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。

然而，在現實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。有一個中小型公司，該公司在流程擬制和下發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發*的流程、制度、文件，而且要求員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最后，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點。

小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的*依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！

小公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規章制度是否有利于營銷、有利于公司發展，則不在他們考慮之中了。

有一些軟件公司，公司規模都很小，但這些小公司的“志向”都不小，軟件研發人員一共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”。

這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。

小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是*不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕！

來源：互聯網