房地產項目管理九大知識節點與案例剖析
講師：侯嵐(lan) 瀏覽次(ci)數：2605
課程描(miao)述INTRODUCTION
房地產項目管理培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程(cheng)大綱Syllabus
房地產項目管理培訓
課程大(da)綱(gang)
一、項目整(zheng)體管理
項目管(guan)理的五大過程（啟動、計(ji)劃、實(shi)施、控(kong)制、收尾(wei)）及相互(hu)關系
項目啟動階段(duan)：
如何權(quan)衡項目的利弊和優劣
如何(he)協調干系人利益(yi)
如何確(que)立優(you)化的項目目標
案例(li)分析(xi)：XX公司決策的“得與失”
項目計劃階段(duan)：
房地產公司三級計劃體系及其關系
如何(he)確定項目(mu)的總體計(ji)劃及框架(jia)內容
案例分析(xi)：XX公司地(di)產項(xiang)目(mu)工(gong)程方法
項目實施階段：
案例分析：工程施工都外包了，地產公司管什(shen)么？
項目控制階段(duan)：項目控制的基本原(yuan)理和方法
項(xiang)目收尾階段：必須要做的幾件重要事(shi)情
二、項目范圍(wei)管理
項目范圍管理的內容
如何確定(ding)項(xiang)目(mu)范圍(wei)的基準
案例(li)分(fen)析：XX項目范圍基(ji)準(zhun)偏差(cha)的原因(yin)
如(ru)何通過WBS確(que)定項(xiang)目范圍(wei)的邊界
案(an)例(li)分析：XX項目WBS的分解與優化
項目工作(zuo)分解(jie)的作(zuo)用和原則
項目范圍的變(bian)更(geng)控制---動(dong)因、后果、對策
作為執行者如(ru)何(he)應(ying)對(dui)范圍變更
作為管理者如何控制(zhi)范圍變更
房地(di)產項(xiang)目設計(ji)變更的原因分(fen)析及對策
范圍管理哲學(xue)思想的應用
三、項目(mu)質(zhi)量管(guan)理
項目質(zhi)量(liang)(liang)與產品(pin)質(zhi)量(liang)(liang)
案(an)例: XX公司的交樓標(biao)準
現代主流質(zhi)量管理思(si)想(xiang)
質量成本
案例分(fen)析(xi)：XX公司樓盤的最終(zhong)結算
質(zhi)量(liang)保證與質(zhi)量(liang)控制
案例分析：XX公司(si)大理(li)石(shi)幕墻安(an)裝(zhuang)項(xiang)目的質量分析
案例分析(xi)：某樓盤工程設計變(bian)更的結果
常用(yong)質(zhi)量管理工(gong)具
魚(yu)刺(ci)圖
控制(zhi)圖(tu)
帕累托圖
四、項目進度管理
房地產項目的(de)生(sheng)命周(zhou)期、階段劃分及各階段的(de)關(guan)注點
影響項目進度的因素分析
地產項目節點控制與節點計(ji)劃
案例分(fen)析：某央企地(di)產項目的(de)年中考核分(fen)析
項目計劃的幾個重要觀點
項目(mu)計劃(hua)與施工組織計劃(hua)
案例分析(xi)：某項目施(shi)工組(zu)織計(ji)劃演示(shi)
項(xiang)目計劃的控制內容(rong)
案例分析：縮短(duan)工期的常用方法及風險
案例分析：萬科(ke)與龍湖項目(mu)關(guan)鍵節點差異分析
項目計劃方法
案(an)例分析：項目計劃常用(yong)工具-甘特圖與網(wang)絡(luo)圖
案例(li)分(fen)析：如何確(que)定項目總(zong)工(gong)期的多種方法比(bi)較
五、項目成本管理(li)
地產開(kai)發費用及成(cheng)本分類
項目(mu)成本與其(qi)他指標的關系
案(an)例分(fen)析：某公(gong)司成(cheng)控(kong)部門管不住成(cheng)本
現(xian)代成(cheng)本管(guan)理(li)的概念和方(fang)法
明確項目預算的方法(fa)
案(an)例分析：由誰(shui)確(que)定項目預算(suan)？
工程施工中的成本控制方(fang)法
六(liu)、項目采購管理(li)
地產項目采購的概念
案例分析：某公司開發項(xiang)目采(cai)購(gou)管理范圍
項目采購模式
案例(li)分析：某公司200部電梯采(cai)購(gou)模式(shi)
合同的作用和本質含義
案例(li)分(fen)析：某項目中的甲乙(yi)方糾(jiu)紛
合同種類與風險狀態
案例分析(xi)：某項目索賠中的勝利
項目采(cai)購(gou)管理全(quan)過程
案(an)例分析：承包(bao)商行為管理三(san)步法
案例分析(xi)：某工程進度為(wei)什么(me)延(yan)誤(wu)？
監理公(gong)司作(zuo)用再認識
監理(li)公司(si)的選擇與(yu)管理(li)
七、項目人(ren)力資源(yuan)管理
國際上三種常見項目組(zu)織結(jie)構形式
職(zhi)能(neng)型組織(zhi)及其優(you)缺點和適應范圍
項目型組(zu)織的優缺點(dian)和適應范圍(wei)
矩陣型組(zu)織(zhi)的(de)優(you)缺點和適應范(fan)圍
案例分析：項目中上級部門的(de)角色
案例分析(xi)：某(mou)公司項目(mu)團隊的責任權限定位
如何正確(que)把握授權(quan)的原則
案例分析：如何定(ding)義(yi)項目團隊(dui)成員與(yu)部門(men)的責任
案例分析：如何避免項目中常見的推諉與扯皮
團隊常(chang)見(jian)沖突來(lai)源
團(tuan)隊(dui)沖突五種解決方案
八(ba)、項目溝通管(guan)理
溝通的含義與作用
溝通技能與技術技能的關(guan)系
項目經理的角色(se)分析
案(an)例分析：項目經(jing)理與項目工程師
常(chang)用的工程溝通方法和(he)技巧
案例分析：XX公司(si)施工圖(tu)審圖(tu)過程的溝通問題
溝通七(qi)要素
案例分析(xi)：如何(he)與上(shang)級溝通和匯報(bao)
九、項目風險管(guan)理
案例分析：開發項目中麻煩最多的階段？
項目(mu)風險與(yu)風險管理的定義
項(xiang)目風險的紅與黑—正(zheng)負
案例分析：車到山前必有(you)路
項目風險管理的實(shi)用(yong)流程(cheng)
案例分析：某央(yang)企(qi)項目(mu)工程的風險(xian)預案
案例分析：某樓盤工程項(xiang)目(mu)風險
項目風險的四(si)種應對策(ce)略
案例分析(xi)：某(mou)樓盤項目風險的(de)處置(zhi)
十(shi)、項目管(guan)理九(jiu)大知識體(ti)系總(zong)結及互動交流(liu)
房地產項目管理培訓
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