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課程背景
人(ren)(ren)們(men)(men)認為(wei)項目管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)存在僅僅是(shi)(shi)(shi)(shi)錦上(shang)添(tian)花的(de)(de)(de)(de)(de)流程，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)對公(gong)司(si)(si)生(sheng)(sheng)死攸關(guan)(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)情。公(gong)司(si)(si)不(bu)愿為(wei)員(yuan)工(gong)投資進(jin)行計劃和進(jin)度(du)(du)安排(pai)這類基本(ben)知識的(de)(de)(de)(de)(de)培訓。人(ren)(ren)們(men)(men)把項目管(guan)(guan)理(li)(li)看成對現有權(quan)力(li)(li)體(ti)系的(de)(de)(de)(de)(de)威脅。在很多公(gong)司(si)(si)中(zhong)(zhong)，只(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)在局部使(shi)用了(le)項目管(guan)(guan)理(li)(li)。這種缺乏熱情的(de)(de)(de)(de)(de)項目管(guan)(guan)理(li)(li)應(ying)用，只(zhi)不(bu)過是(shi)(shi)(shi)(shi)為(wei)了(le)安撫底層或中(zhong)(zhong)層的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)及(ji)特定的(de)(de)(de)(de)(de)客戶。 在這40年中(zhong)(zhong)，我(wo)們(men)(men)竭盡全(quan)力(li)(li)阻止(zhi)項目管(guan)(guan)理(li)(li)走向卓越；我(wo)們(men)(men)在授權(quan)、協(xie)同工(gong)作和信任方面只(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)動(dong)動(dong)嘴(zui)皮子(zi)；我(wo)們(men)(men)囤積信息，認為(wei)對信息的(de)(de)(de)(de)(de)控制是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)種權(quan)力(li)(li)；在考慮優先級時，我(wo)們(men)(men)把個人(ren)(ren)利(li)(li)(li)益(yi)、職能利(li)(li)(li)益(yi)放在公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)最高利(li)(li)(li)益(yi)之前。我(wo)們(men)(men)死守(shou)住時間是(shi)(shi)(shi)(shi)奢侈(chi)品，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)約束條件這一(yi)錯誤觀念。 到了(le)20世紀90年代中(zhong)(zhong)期，由于兩次(ci)經濟危機，上(shang)述觀念很大程度(du)(du)上(shang)發生(sheng)(sheng)了(le)蛻變。在激烈的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭壓(ya)力(li)(li)下，公(gong)司(si)(si)需(xu)要在更短時間內創造高質量的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品，與顧(gu)客發展長期信任關(guan)(guan)系的(de)(de)(de)(de)(de)重要性(xing)也凸(tu)顯了(le)出來。在利(li)(li)(li)益(yi)相(xiang)關(guan)(guan)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)壓(ya)力(li)(li)下，業(ye)務(wu)需(xu)要持續(xu)改進(jin)。這些都(dou)關(guan)(guan)乎公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)存亡。

課程收益
組織項目管理的*實踐對于項目成功的作用 &  
組織高層管理者應掌握何種項目管理理念 
通過(guo)行(xing)業案例分析掌握組(zu)織項目管理*實踐(jian)的應用 & 

課程大綱
第1章 理解*實踐
1.1 項目管理*實踐
1.2 項目管理*實踐
1.3 項目管理*實踐
1.4 高級管理人員對項目管理的看法
1.5 *實踐流程
1.6 第一步：定義*實踐
1.7 第二步：尋找*實踐
1.10 第三步：確認*實踐
1.11 第四步：*實踐的等級
1.12 第五步：管理*實踐
1.13 第六步：重新確認*實踐
1.14 第七步：用*實踐做什么
1.15 第八步：在公司內部交流*實踐
1.16 第九步：確保*實踐得到運用
1.17 常見的理念
1.18 *實踐庫
1.19 DTE能源公司的*實踐活(huo)動(dong)

第2章 從*實踐到傷腦筋
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業項目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目
2.10 傷腦筋之十：如何發放項目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項目(mu)的10大創(chuang)傷(shang)

第3章 追求卓越之旅
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設
3.3 環保項目中的管理假設——世界自然基金會
3.4 項目監管
3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區
3.7 德州儀器
3.10 惠普公司
3.12 Comau公司
3.14 聚合計算機公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯(si)機床公司

第4章 項目管理體系方法
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認識到對開發體系方法的需要
4.3 企業項目管理體系方法
4.4 標準體系方法的好處
4.5 關鍵組件
4.6 從傳說到現實
4.7 項目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實施
4.14 實施中的重大失誤
4.15 克服開發和實施障礙
4.16 項目管理工具
4.17 薩蒂揚：項目流程監管
4.18 薩蒂揚：項目的客戶愉悅指數
4.19 通用汽車動力系統集團
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.26 Westfield集團
4.28 聚合(he)計算機(ji)公司

第5章 整合的流程
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進
5.3 蘇黎世*保險公司
5.4 聚合計算機公司
5.5 全面質量管理
5.6 并行工程
5.7 風險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風險管理
5.9 風險管理的失敗
5.10 用風險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.15 掙值管理(li)

第6章 文化
6.1 公司文化的創建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應用于工作
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務公司
6.8 特里尼達和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.12 聚合計算機公司
6.13 在(zai)新興市場中進行項目管理(li)的障(zhang)礙(ai)

第7章 管理層的支持
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發起機制
7.3 卓越的項目發起機制
7.4 對項目經理的授權
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟(qi)動倡導者(zhe)和退出倡導者(zhe)