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項目成本管理短訓課

課程背景：
在“房住不炒”的大定位下，*及各地政府對2019年的樓市要求是：穩地價、穩房價、穩預期。持續的調控及2018以來的產業環境變化如裝配式建筑、社保稅務征收、高周轉、農民工短缺等對地產企業的管理帶來了極大的挑戰。
工程管理與成本管理如何適應速度更快、質量更優、成本更省的要求？計劃編制如何解決計劃不如變化快的問題？如何從總經理與客戶的角度聚焦工程與成本管理對企業的貢獻，要將管理的重點轉向政府、客戶關注的方面，提升參觀動線的客戶體驗。
面對(dui)新形勢，作為(wei)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運營重要(yao)環節的工(gong)程與成本管(guan)理(li)，需要(yao)創造更多的價值(zhi)，幫(bang)助企業(ye)與項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)樹立(li)競爭優(you)勢，這就(jiu)要(yao)求(qiu)傳統(tong)的工(gong)程管(guan)理(li)與成本管(guan)理(li)要(yao)進(jin)行(xing)創新。創新的出發點(dian)與立(li)足點(dian)就(jiu)是從項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)總(zong)的視角全面審(shen)視專業(ye)管(guan)理(li)價值(zhi)，以促(cu)進(jin)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)營。

課程收益：
1、了解行業大變化對地產企業經營的挑戰
2、學習項目總視角的專業管理理念、思想
3、學習專業管理價值增值的方法與思路
4、提升專業部門在公司的作用與地位
5、樹立項目競爭優勢，實現經營目標
學員對象：房(fang)地產(chan)企業(ye)董(dong)事長(chang)、總(zong)(zong)經(jing)(jing)理、總(zong)(zong)工(gong)、集團分管工(gong)程副總(zong)(zong)、項目總(zong)(zong)經(jing)(jing)理、工(gong)程總(zong)(zong)監、設計總(zong)(zong)監、工(gong)程部(bu)(bu)經(jing)(jing)理、成(cheng)本(ben)部(bu)(bu)經(jing)(jing)理、設計部(bu)(bu)經(jing)(jing)理等(deng)

主要內容：
一、房地產形勢與行業概論
分組討論：行業環境變化對房地產帶來的影響？
房地產企業間的競爭更加激烈
2018年地產環境的五大變化
.行業高周轉帶來的變化
.裝配式建筑帶來的變化
.新時代民工管理的變化
.行業政策大調整的變化
.環保、去產能等的變化
環境變化對房地產企業項目總的能力要求
項目總的能力與經營邏輯
項目總希望的工程與成本管理（高速度-優成本-好品質-營銷助手）
工程、成本在全員營銷中的直接作用
.直接拓客，帶領供應商拓客
.發動供應商傳遞項目信息
.報建及驗收中樹立專業形象
.開盤協助營銷進行客戶逼訂
.打造完美售樓處與展示區
展示：某房地產企業戰略地圖在工程、成本職能上的分解(jie)，

二、碧桂園高周轉VS龍湖項目啟動會
碧桂園的高周轉的核心步驟
.拿地、營銷、招采、設計、工程
.高周轉需要有效的計劃與策劃
怎樣解決計劃不如變化快的問題
龍湖的計劃管理與管控要點
.四級計劃體系與流程
.集團進度計劃標準工序
.報建計劃三級標準工序
分享：龍湖的商業全景計劃
分享：萬達的計劃管理模板
討論：公(gong)司目前是否有可(ke)行(xing)、明確(que)的計劃體系(xi)，公(gong)司目前是如(ru)何(he)管控(kong)計劃的（總管部門，批準、調整、考核(he)如(ru)何(he)進行(xing)）？

碧桂園的計劃管理體系
.集團、區域、項目三級管控
.7大里程碑節點管控
.計劃制定、調整、考核方法
分享：碧桂園是如何實現35天樣板區展示的
討論：標桿企業的計劃管理給我們哪些啟示？如何提高計劃管理效果？
報建管理如何保證項目進度
.報建的分類與基本要求
分享：報建延誤案例
.加快報建進度的主要方法
.標桿企業如何進行報建管理
.主要政府報建管理
分享：龍湖報建敏感點管理
討論：公司目前計劃管(guan)理主要存在什么問題，困(kun)惑有(you)哪些，如何(he)解(jie)決？

計劃延誤如何補救才有效
.計劃延誤的三個主要原因
.應對延誤的三大方面措施
.計劃延誤的趕工策略
分(fen)享：某項目(mu)趕工(gong)案例(li)分(fen)析(xi)

如何進行計劃的監控與溝通
.如何對計劃進行監控（系統、責任人、提前提醒、及時檢查、獎懲）
.如何進行跨部門進度溝通
.如何讓施工配合甲方進度（考察、合同、交底、年月計劃溝通）
分享：龍湖如何開好工程例會
分享：恒大如何策劃樣板區進度
展示：龍湖某項目啟動會
.啟動會前期準備
.衡量成功的標準
.沙盤推演與風險預控
.團隊內部交底
思考(kao)：項(xiang)目(mu)啟動會(hui)的(de)作用有哪(na)些，哪(na)些方面我們做(zuo)得(de)比龍(long)湖好(hao)，龍(long)湖的(de)啟動會(hui)有哪(na)些值得(de)我們借鑒的(de)地(di)方？

三、基于經營視角的設計價值管理
基于貨值*化的總圖管理
基于成本優化的地庫設計管理
基于競爭的設計附加值管理
基于價值工程的外保溫設計
基于運營費用*的設計管理
戶型的選擇與競爭分析
圖紙是質量管理的源頭
.萬科萬花筒戶型
.碧桂園戶型欣賞

四、項目總視角的質量管理
質量≠施工質量
品質管理的核心是匠心
.萬科龍湖的工程師文化
.碧桂園高層的研究精神
思考：當質量與進度矛盾時如何取舍（樣板區、普通區，問題的嚴重性及后果）？
.龍湖圖紙深度管理
討論：公司目前是如何控制圖紙質量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？
.圖紙質量如何提高（錯漏碰，設計、甲方合約，工具）
展示：龍(long)湖(hu)各專業審圖要點

現場質量管控的關鍵要點
.把握客戶的質量敏感點（住宅、商業）
.如何提升監理、總包管理效果（能力、責任、進場摸底、首月管控）
.如何管控展示區品質（售樓處、樣板房、景觀區，設計品質、施工品質）
.人機料法環哪個是真重點
.如何做好樣板管理（材料樣品、效果樣板、工藝樣板）
.如何落實過程管理（以粉刷為例D從倒數到第一，龍養護到位）
展示：龍湖(hu)12大分部工程(cheng)檢查要點

為什么說實測實量只是表面功夫？表面功夫需要嗎？如何做到表里如一？
案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，高層拆除
集團質量管理應把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業態、新技術。
多期開發及同期多標段項目如何持續改進品質管理。
特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監理、甲方各管一片時，信息互不通聯。
成本如(ru)何協助做好品質管理（隱(yin)檢、主材價格預警(jing)、重要品牌認定）

龍湖集團品質管理要點
.第三方評估機制與實施
.龍湖關鍵人員召回機制
.集團飛行(xing)檢查(cha)（材(cai)料、進度、質(zhi)量行(xing)為及質(zhi)量）

龍湖地區公司的月度檢查
.甲方、監理行為管理
.實測實量抽檢
.總分包質量安全文明
用科技為質量管理賦能（裝配式、BIM、SSGF、萬科小工具）
案例：某企業主體質量問題分析
討論(lun)：公司目前的現場品質(zhi)管理主要(yao)存在哪些問(wen)題，困惑(huo)有哪些，主要(yao)原因(yin)是(shi)什么(me)，如何解決？

五、客戶敏感點之安全文明管理
安全文明管理如何為營銷服務（主要內容：施工安全文明、展示區形象、應急處理、工地開放日管理、交房印象管理）
項目三次總平面策劃管理
項目安全管理應急預案
龍湖項目突發事件處理
展示：龍湖公關管理
項目展示區安全文明管理
基礎階段安全文明管理
主體階段安全文明管理
展示：龍湖工地開放日管理
討論：如何提高工地開放是的效果
展(zhan)示：龍湖交房管理

六、項目總視角的目標成本管理
成本管理的核心邏輯（單項成本公式，總成本公式）
目標成本內容及過程
.目標成本測算前提
.目標成本形成（土地、啟動、方案與初設版）
.報建階段的成本管理
.目標成本調整

土地階段目標成本如何測算
啟動與設計階段目標成本測算
討論：測算的常見風險點有哪些
思考：目標成本對企業管理的借鑒（關注客戶-目標客戶能接受、企業能盈利的成本，營銷、設計、工程、物業如何以終為始，打造客戶需要的好產品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
動態成本管理過程
.月度動態成本回顧
.變更管理控制
展示(shi)：龍(long)湖(hu)某項目成本總結

七、項目總視角的招采與合約核心要點解析
龍湖項目合約規劃
合同管理主要過程
.合同訂立與交底
.變更與價款支付
.合同結算管理
.合同履行與后評估
總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
展示：龍湖總包考察模板
供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重要，企業與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
討論：為什么要重點關注關鍵人財務能力的變化而不是其公司的財務能力
討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？
案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）
總包與甲方為同一集團時雙方如何擺正各自關系
總包為集團內單位對項目實施的優勢與劣勢
如何對總包、監理的有效管理
思考：總包、門窗為公司內部配套單位時如何減少扯皮？
分享：標桿.H總分包施工界面劃分及合約(yue)管(guan)理(li)制度

八、交流、總結
“知者(zhe)常喜(xi)于學(xue)而憚于行，行者(zhe)常碌(liu)于為而訥(ne)于知，惟具使命者(zhe)方能知行合一(yi)”

主講老師簡介：劉祥老師 
南(nan)京大學工(gong)商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)碩士（MBA），工(gong)學學士，高(gao)級工(gong)程師(shi)。20余(yu)年房(fang)(fang)地(di)產(chan)(chan)標(biao)桿房(fang)(fang)企任職(zhi)經歷(li)；原龍湖地(di)產(chan)(chan)工(gong)程總，項目負責(ze)人；現(xian)任某標(biao)桿房(fang)(fang)企集(ji)團副總經理(li)(li)(li)。先后(hou)擔(dan)任過(guo)項目經理(li)(li)(li)、工(gong)程經理(li)(li)(li)、工(gong)程總、成(cheng)本與招(zhao)采總、副總經理(li)(li)(li)等職(zhi)。劉老師(shi)既有優(you)秀外(wai)企規范(fan)的(de)項目管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)實踐，又有多個標(biao)桿地(di)產(chan)(chan)企業(ye)大型(xing)綜合(he)體與住(zhu)宅項目的(de)直接管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)經驗。他的(de)專(zhuan)長領域(yu)包(bao)括工(gong)程管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、項目管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、招(zhao)標(biao)及合(he)同(tong)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、房(fang)(fang)地(di)產(chan)(chan)運營管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、房(fang)(fang)地(di)產(chan)(chan)成(cheng)本管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、房(fang)(fang)地(di)產(chan)(chan)精裝修(xiu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)等。是一位實戰型(xing)的(de)房(fang)(fang)地(di)產(chan)(chan)專(zhuan)業(ye)培訓師(shi)。

項目成本管理短訓課