国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

研發績效管理 培訓課

課程大綱              
1.研發績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括研發績效管理、研發產品戰略、研發組織能力、新產品、麥肯錫績效管理手紋等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1.1.o 案例：一次關于研發績效考核的對話
1.2.o 小組討論：誰對績效管理負責？ 研發工程師的特質分析？中國企業研發管理的難題？
1.2.1.研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化
1.2.2.研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.2.3.在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間，績效的可比性不強
1.2.4.研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.2.5.研發人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
1.2.6.研發工作具有很強的團隊性質
1.2.7.研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.2.8.研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入，而且往往拉不開面子
1.3.l新產品定義
1.3.1.新產品失敗主要原因分析
1.3.2.定義研發新產品成功的關鍵要素
1.4.研發組織能力
1.4.1 案例:華為、阿里巴巴公司研發組織能力建設
1.5.麥肯錫績效管理指紋（模板）
1.5.1.案例：微軟、GE、惠普公司的績效管理指紋
1.6.*優秀企業研發(fa)管理(li)體(ti)系(xi)介紹

2.研發組織結構及流程規范
本單元學習目標：了解三種主要的研發組織結構及特性，依據企業發展的不同階段，選擇合適的研發組織結構。了解*研究院、*技術中心、博士后工作站的組織模式。了解MM、IPD的核心思想及四種重量級團隊的職責及分工，掌握PDT團隊的角色定義及職責說明。
2.1.三種常見的研發組織架構
2.1.1.職能式組織結構分析，案例：某高分子材料企業
2.1.2.項目式組織結構分析，案例：某電力設備企業
2.1.3.強矩陣式組織結構分析，案例：某通訊設備企業
2.2.傳統串行研發模式存在的主要問題
2.3.研發管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.3.1.IPD核心思想概述
2.3.2.MM流程及IPD流程的關系
2.3.3.四種重量級研發團隊介紹：IRB、IPMT、PDT、FT
2.3.4.PDT組織及管理方式介紹，案例：某電子企業
2.3.5.PDT角色(se)說(shuo)明（模板）

3.研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：學會公司KPI體系的設計方法和設計過程。了解構架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發體系KPI。
3.1.KPI的概念
3.2.KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.2.1.使命愿景導向原則
3.2.2.關注結果的同時關注績效驅動因素
3.2.3.不遷就部門權限原則
3.3.KPI設計的幾種基本方法
3.3.1.MBO（Management  By objective）（借鑒其思路）
3.3.2.平衡計分卡（借鑒其思路）
3.3.3.KRA方法（推薦使用）
3.3.4.職責－流程方法（推薦使用）
3.4.MBO介紹（模板）
3.5.平衡計分卡介紹
3.5.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.5.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關系
3.5.3.應用BSC確定公司KPI：模板(戰略地圖)
3.5.4.某企業(ye)LPDT的(de)平衡記分卡指標（模板）

3.6.KRA的KPI設計
3.7.*認為企業最重要的KRA
3.8.案例：某業界領先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.9.討論/演練：某家電企業的KRA及KPI魚骨圖
3.10.基于戰略和流程的KPI體系設計方法
3.10.1.案例：海爾、聯想、華為等中國最優秀企業壯大的核心秘密武器---流程管理
3.10.2.流程法介紹
3.10.3.流程法的KPI指標設計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業)
3.11.設計KPI指標體系的七個步驟
3.12.案例：某業界領先通訊公司KPI詞典設計（模板）
3.13.定性指標學習：研發工程師素質模型（模板）
3.14.研發(fa)量化及定(ding)性(xing)指標制定(ding)和(he)后續維護需要關(guan)注(zhu)的幾個重要問題

4.研發的績效計劃、輔導、考核及反饋
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發人員進行績效面談的方法。
4.1.績效計劃
4.1.1.績效管理是什么，不是什么？
4.1.2.績效管理的過程
4.1.3.研發績效計劃制定流程
4.1.3.1.選擇、分解KPI和工作目標
4.1.3.2.確定權重
4.1.3.3.確定目標值：基本目標和挑戰目標
4.1.3.4.確定評分標準
4.1.3.5.檢查/審核
4.1.4.指標牽引和目標牽引
4.1.5.工作目標設定的SMART原則
4.1.6.演練(lian)：含(han)糊不清的工(gong)作目標如何SMART化

4.1.7.績效目標制定過程中的常見問題
4.1.7.1.上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
4.1.7.2.KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
4.1.7.3.權重分配不合理，未能反映重點
4.1.7.4.片面強調量化考核指標
4.1.7.5.指標定的過高
4.1.7.6.評分標準不明確
4.1.8.PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
4.1.8.1.PBC的目標：WIN（WHAT）
4.1.8.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.1.8.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.1.8.4.PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）
4.1.9.PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.10.案例：某公司各類研發人員的績效計劃示例（模板）
4.1.10.1.研發副總的績效計劃
4.1.10.2.項目經理的績效計劃
4.1.10.3.軟件/硬件研發工程師的績效計劃
4.1.10.4.PQA（質量保證）的績效計劃
4.1.11.總結：績效計劃(hua)階段(duan)是績效管理過(guo)程的(de)核心

4.2.績效輔導
4.2.1.績效輔導中雙方的職責
4.2.2.輔導的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
4.2.3.1.書面定期回顧
4.2.3.2.定期上下級溝通
4.2.3.3.部門/團隊例會
4.2.4.合格主管的三個一原則
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴績效輔導的SSC
4.2.5.2.華為的績效輔導GROW
4.2.5.3.中興通訊的績效輔導組織氣氛Q12
4.2.6.績效輔導中的沖突：是好是壞？
4.2.7.沖突產生的原因及解決思路
4.2.7.1.目標：各自要達到的目標有差異
4.2.7.2.有限的資源：沖突的發生是由于資源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
4.2.7.4.事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5.價值：每個人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發點不同
4.2.7.7.風格：風格不同采取的行動也不一樣
4.2.8.討論和總結(jie)：績效(xiao)輔導是(shi)績效(xiao)管(guan)理過程最重要的環節

4.3.績效考核及反饋
4.3.1.績效評估及反饋過程圖
4.3.2.高層述職評審程序及模板（研發副總的述職）
4.3.3.PDT（產品開發團隊）績效評估程序及模板
4.3.4.員工績效評估程序及模板
4.3.5.績效考核的信息來源
4.3.6.績效考核結果的評分和分級
4.3.7.矩陣關系下員工的績效考核計算方法（案例）
4.3.8.團隊的績效成績與員工個人績效成績的關系（案例）
4.3.9.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰（案例）
4.3.10.績效診斷箱（模板）
4.3.11.績效反饋流程
4.3.11.1.第一次溝通要點
4.3.11.2.第二次溝通要點
4.3.11.3.溝通中的（Do’s）
4.3.11.4.溝通中的（Dont’s）
4.3.12.績效考評存在的主要誤區
4.3.12.1.什么是公正公平（案例講解）
4.3.12.2.什么是相對考評（案例講解）
4.3.12.3.量化、定性和客觀的關系
4.3.13.案例分析：GE、HW公司強制分布和末位淘汰
4.3.14.角色(se)扮(ban)演：績(ji)效面談模擬

5.研發的獎懲、激勵機制
本單元學習目標：學習整體薪酬的設計方法，了解研發工程師的需求因素，區別保健因素和激勵因素，了解多種激勵手段如何運用（工資、項目獎、年終獎、非物質激勵、機會、價值觀等）。
5.1.什么是整體報酬概念
5.1.1.什么驅動因素能吸引員工加入公司？
5.1.2.什么驅動因素能讓員工留在公司？
5.1.3.什么驅動因素能提高員工的敬業度？
5.1.4.案例：華為的獎懲及激勵機制
5.1.5.案例：某行業領先自動化公司研發人員的薪酬設計要點
5.2.需求動機理論
5.3.績效考核結果與物質回報的關系
5.3.1.研發人員薪酬中固定工資和浮動獎勵的比例
5.3.2.項目獎與季度獎的比較
5.3.3.年終獎的計算方法
5.4.研發工程師職業生涯規劃
5.4.1.技術等級建立方法（案例+模板）
5.4.2.不同績效員工的職業發展方式
5.5.GE的活力曲線（案例）
5.5.1.GE的獎懲及獎勵機制
5.6.四種成本低及有效的激勵手段簡介
5.7.討論和總結(jie)：績效考核結(jie)果運(yun)用應當是績效管(guan)理過(guo)程“最(zui)輕松”的環節

6.如何有效實施研發績效管理體系？
6.1.研發績效管理和激勵體系要適應企業的規模和現狀
6.1.1.起步型小企業
6.1.2.成長型企業
6.1.3.中型企業
6.1.4.大型企業
6.2.實施研發績效管理體系的要點
6.2.1.戰略
6.2.2.組織
6.2.3.流程/制度
6.2.4.項目管理
6.2.5.人力資源
6.2.6.建設IT系統，以提供檢查績效所需的信息
6.3.研發績效變革管理示意圖
6.4.案例分析：BBK公(gong)司(si)研發績效管理(li)及激勵機制實施(shi)的過程、經(jing)驗、問題及解決辦法

6.5.學員常見問題專題討論
6.5.1.沒有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發體系KRA/KPI，如何做績效管理？
6.5.2.績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.5.3.公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
6.5.4.周期很長的項目如何考核？
6.5.5.員工之間的區分度多大才合適？
6.5.6.不同考核項目分數加總的意義何在？
6.5.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.5.8.IT工具在績效管理中的應用
6.5.9.如何通過績效考核留住公司骨干員工？
6.5.10.如何公平合理進行報酬分配（項目組內，部門之間）？
6.5.11.如何量化考核？
6.5.12.如何避免“有壓力，沒有動力”？
6.5.13.如何避免實際工作和KPI發生偏離？
 6.5.14.研發人員(yuan)經常在項目(mu)(mu)之間流動，如何設定(ding)年度考(kao)核目(mu)(mu)標？

研發績效管理 培訓課