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研發考核管理課程

課程背景：
研發或科技人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：技術研發如何進行合理評價？如何設置合理的考核指標或KPI？如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？大家可以審視一下自己公司里研發績效管理是否存在一下問題：
1、不同職位的研發人員如何評價
研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工…），如何實現人跟人比，人跟標準比。分層分類的科學評價。
2、KPI指標分解的方法
研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？如何形成公司的KPI指標庫？不同發展階段研發團隊的KPI指標如何設定。
3、研發人員的績效目標與公司的公司目標的結合
企業績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？
4、結果與過程并重
研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？
5、研發結果滯后
如何平衡研發結果的滯后和研發人員的及時激勵之間的關系？
6、激勵不足情況下如何保證員工的激情
在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至產生負面作用？
本課程(cheng)結(jie)合結(jie)合企業(ye)研(yan)發(fa)(fa)面臨的(de)(de)這些(xie)問題總結(jie)出適合不同發(fa)(fa)展(zhan)階段的(de)(de)企業(ye)研(yan)發(fa)(fa)人(ren)員(yuan)績效管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)解(jie)決(jue)之(zhi)道，非常強調從(cong)業(ye)務的(de)(de)角(jiao)度來進行研(yan)發(fa)(fa)的(de)(de)績效管(guan)理(li)(li)(li)，通過多年的(de)(de)總結(jie)得出的(de)(de)一些(xie)理(li)(li)(li)論及實(shi)踐來指導研(yan)發(fa)(fa)及人(ren)力資源部門的(de)(de)領導對于(yu)研(yan)發(fa)(fa)績效管(guan)理(li)(li)(li)有個明(ming)確的(de)(de)、理(li)(li)(li)論與實(shi)踐結(jie)合的(de)(de)、可(ke)操作的(de)(de)方法，從(cong)而提(ti)高研(yan)發(fa)(fa)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)效率，提(ti)高投入產(chan)出比。

課程收益：
1、分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
2.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點
3.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
4.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的 KPI指標，從源頭理清研發的價值鏈
5.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法(PBC)
6.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧
7.掌握績效管理的 PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧
8.掌(zhang)握(wo)研發績效(xiao)管理結果的應用和研發體系(xi)的獎(jiang)金(jin)激(ji)勵方(fang)法                        

課程對象：
項目經理、團隊負責人、軟件開發人員和(he)工(gong)程師，想提升項目管(guan)理技能相關(guan)人員

課程方式：
現場講授，小組討論，案例分享，現場演練
技術評價與研發(fa)考(kao)核管理

課程大綱
前言：課程鋪墊
1.講師自我經歷介紹，建立連接              
2.對此次課程的(de)目的(de)和目標進行澄(cheng)清(qing)，達(da)成共識

第一講：案例分析
1.總結目前在技術(shu)研發考核與激勵方面(mian)存在的主要問題有哪些？

第二講：研發的考核與激勵概述
1.研發績效管理面臨的主要問題
1.1研發績效管理面臨的主要問題
1.2研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳
1.3研發人員的“幼稚”、盲目創新
1.4研發團隊的激勵手段缺乏和滯后
1.5研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難
2.針對以上問題業界*實踐的解決之道
3.研發的價值鏈分析
4.研發績效管理的獨特性
4.1創新型工作的特點
4.2研發人員的特點
4.3研發績效管理的原則
5如何利用績效管理對產品開發進行牽引
6.研發人員激勵措施的設計
6.1物資激勵
6.2非物資激勵
6.3激勵手段的靈活運用->如何低成本達到良好的效果
7研發人員績效管理的總體思路
7.1研發中高層的績效管理
7.2產品經理&職能部門經理的績效管理
7.3基層員工的績效管理
案例：某(mou)大公司的研發績效管理的PDCA循環

第三講：基于價值鏈的研發KPI指標設計
1.業界公司KP指標制定過程中的誤區
2.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI指標
3.研發體系KPI指標制定的原則
4研發體系KPI制定的方法
4.1平衡計分卡的方法
4.2魚骨圖的方法
5.設定研發KPI需要考慮哪些因素(I、T、Q、C、S)
6.研發體系的KPI指標庫
6.1產品線的KPI指標的制定（產品線總監、產品經理、項目經理…)
6.2資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試工藝、QA…)
6.2職能管理部門的KPI指標的制定HR、項目管理、配置管理…)
7.研發體系KPI的應用
8.研發績效的量化管理
8.1研發績效量化管理中存在的問題
8.2研發績效量化管理的原則
8.3量化不了結果的KPI指標怎么辦？
8.4研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進)
案例講解：某案例公司的研發體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例..)
行動計劃：構(gou)建貴公司(si)研(yan)發體系的KPI指標庫

第四講：研發績效的目標管理
1.研發績效目標迷茫的原因分析
2研發績效目標的分層體系
2.1研發高層的績效目標
2.2研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標
3.研發績效目標的來源
3.1項目團隊
3.2資源部門
3.3個人發展和成長
4.研發績效目標制定的方法個人績效承諾PBC
4.1贏的承諾(WINNING)
4.2執行承諾(EXECUTION)
4.3團隊承諾(TEAMWORK)
5.采用個人績效承諾PBC方式的優點分析
6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC
7.績效承諾目標的跟蹤與修改(PIP)】
案例講解：某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
行動練習：個人PBC編寫(xie)與(yu)發表

第五講：研發干部的考核與述職管理
1如何理解研發績效管理要從源頭來抓
2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路
3.研發中高層領導述職管理的誤區
3.1述職會成為故事會
3.2述職報告沒有形成規范（述職報告本身就將研發
的業務定義清晰了)
3.3每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行
3.4沒有述職評議的標準
4.研發高層領導述職管理的原則
5.研發高層述職管理的模型
6研發高層述職管理的內容
6.1述職報告的構成及關鍵內容
6,2研發中高層的關鍵績效指標(KPI)
7研發高層述職管理的操作的流程
8.述職評議的過程
案例講解(jie)：某大公司的(de)述(shu)職報告(gao)模(mo)板

第六講：研發績效的評價與反饋管理
1.研發績效評價到底誰說了算績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重)
2.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開.…)
3績效評價方法
3.1人與人比還是人與標準比
3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊)
3.3新員工如何評價
4.績效溝通反饋要注意的問題
5.績效管理診斷箱
6研發人員有效溝通的障礙
7績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點…)】
7.1如何面對員工質疑或投訴
7.2可不可以民告官
7.3如何處理打小報告、越級報告
8如何處(chu)理績效反饋中的沖突

第七講：研發績效結果的應用及獎金分配
1.績效考核結果運用的領域
2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）
3.研發獎金分配的價值導向
4.研發獎金分配的原則
5.研發獎金的分配思路
6研發的薪酬與職位、績效之間的操作
案(an)例講(jiang)解：某案(an)例公司研發體(ti)系長期激勵措施的設計和實(shi)線經驗

研發考核管理課程