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HRBP模式

課程收益
1.華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設計
可以學習和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應的價值定位和組織設置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。
2.華為HRBP方法與工具
要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現HRBP的價值定位。
3.華為HRBP優秀實踐
還可以(yi)學習和(he)借鑒(jian)華為(wei)(wei)HRBP工具方法(fa)的(de)實際使用的(de)場景與案例，幫助大家更為(wei)(wei)深刻(ke)的(de)理解(jie)和(he)掌握HRBP工具方法(fa)，更為(wei)(wei)有效(xiao)的(de)開展HRBP價值活動。

課程背景
早在1996年，《哈佛商業評論》原總編托馬斯•斯圖沃特就發表文章：炸掉人力資源部
“該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”
20年過去了，這句話依然沒有過時。
人力資源部門也想進一步做大價值，提升在公司的地位，但具體要做什么，如何做？
而且，現在很多公司老板對人力資源的工作現狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實現？
單純依靠傳統的人力資源職能模塊的工作模式和工作內容，已經無法支撐人力資源做大價值，無法滿足業務發展對人力資源的訴求，人力資源系統必須要升級，突破傳統人力資源的工作模式和工作邊界。
很多公司也在嘗試運作HR三支柱，實施HRBP，但是問題多多……
很多HRBP雖然下沉到了業務部門，但還是在開展傳統HR模塊工作，工作內容沒有發生本質變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務性工作……
這應該是HRBP嗎，HRBP與傳統HR應該有什么區別，HRBP的價值定位和價值活動應該是什么?
HRBP要深入業務，理解業務，但是究竟什么是理解業務，要在什么層面理解業務，具體要理解什么方面的業務信息。
HRBP人是下沉到了業務部門，但是沉下去之后，如何才能做出期望的價值貢獻，發揮出足夠的影響力，與業務部門的主管建立信任，獲得高度的認可和肯定。
華為公司(si)經(jing)過多年的(de)(de)探(tan)(tan)索與實(shi)踐(jian)，在HR三支柱(zhu)和HRBP運作(zuo)方面積累了豐富的(de)(de)經(jing)驗(yan)，探(tan)(tan)索出了豐富的(de)(de)工具方法(fa)與優秀實(shi)踐(jian)，有效的(de)(de)支撐和實(shi)現了人(ren)力資源體系(xi)的(de)(de)升級突(tu)破。本課程基于很多公司(si)在HR三支柱(zhu)和HRBP運作(zuo)上存在的(de)(de)問題(ti)，結合華為的(de)(de)實(shi)踐(jian)經(jing)驗(yan)進行(xing)分(fen)享和探(tan)(tan)討，以期幫助大家少走彎路，減(jian)少無謂(wei)的(de)(de)損失，做大價(jia)值，真正成為業(ye)務價(jia)值伙(huo)伴。

課程大綱  Outline
一、HRBP的價值定位—華為HR變革背景
1. 引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
2. 人力資源存在的問題和面臨的挑戰
1) 傳統人力資源以專業模塊為基礎的工作模式和工作內容已經無法有效滿足業務的發展訴求，如何升級突破？
2) 很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰。
3) 很多公司設置了HRBP，但是：
① 只是傳統HR職能模塊工作的簡單下沉
② 成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
③ 被用作(zuo)了部門助理，甚至(zhi)是部門秘(mi)書

3. 華為規模擴張對人力資源提出了更高的要求
4. 華為對HRBP的價值新思考
5. 工作開展要以業務為中心，要從業務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅動業務成功。
6. 華為實踐：Cloud BU產品部部長轉身輔導，實現業(ye)務成功

二、HRBP的組織保障—華為HR升級實踐
1. 華為HR三支柱的價值定位、責任邊界、和協同管理
2. 華為HRBP的人員來源
3. 華為HRBP的能力要求
4. 華為HRBP的能力培養
5. 華為實踐：HRBP培養方案的設計與實施
6. HRBP面臨的挑戰
1) 不懂“業務”，如何正確理解業務。
2) 與業務管理者“不在一個層面”，如何有效對話。
3) 如(ru)何真正對業務發(fa)展(zhan)產生重要的作用。

三、理解業務、識別痛點—BLM業務領先模型
1. HRBP的工作挑戰
2. 如何理解業務，需要在什么層面理解業務，具體需要理解什么內容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
3. 華為實踐：人力資源戰略思考 -- 進一步思考理解業務和應該理解業務的什么方面
4. 華為思考：理解業務的關鍵目的和關鍵方面
5. 華為HRBP理解業務的工具模型：BLM（業務領先模型）
1) 領導力
2) 戰略：戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計
3) 執行：組織、人才、文化氛圍
4) 核心價值觀
6. 華為實踐：蘇研組織診斷，理(li)解業務，識別(bie)關(guan)鍵問題點

四、與業務領導有效對話、共識HR需求—華為HRBP三大工作模式
1. HRBP工作模式一：與業務領導有效對話
2. 案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
3. HRBP工作模式二：與業務領導共識HR需求
4. 案例分析：某公司HRBP與業務領導一起共同分析和探討出HR重點工作
5. HRBP工作模式三：與業務領導重構HR需求，確保回歸HR正確方向
6. 案例分析：某公司項目經理能力提升培訓，并沒有真正解決問題
 

劉冰
原華為公司干部與人才管(guan)理專(zhuan)家

資歷背景 
1. 人才管理專家
2. 人力資源管理專家
3. 原華為公司干部與人才管理專家
4. 原華為公司金牌講師
5. 原華為公司講師導(dao)師

授課風格
1. 思路清晰，邏輯嚴密
2. 授(shou)課方式深入(ru)淺(qian)出，易于接受和理(li)解

授課經驗
中(zhong)興通(tong)(tong)信(xin)、TCL移動(dong)、烽火通(tong)(tong)信(xin)、浪潮集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、OPPO、小米、光迅(xun)科(ke)(ke)(ke)技、斗魚(yu)科(ke)(ke)(ke)技、晶(jing)科(ke)(ke)(ke)能源、長(chang)虹集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、沈飛(fei)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)國(guo)中(zhong)車(che)、三一集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、美(mei)的集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、方太集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、特(te)變(bian)電工、平安(an)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、吉(ji)利汽車(che)、一汽大眾(zhong)、東風(feng)汽車(che)、北汽福田、長(chang)安(an)汽車(che)、東風(feng)雷諾(nuo)、凱德(de)地產(chan)、金科(ke)(ke)(ke)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、華夏幸福、美(mei)好置(zhi)業(ye)(ye)、茅臺集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、伊利集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、徐福記、蘇寧易購、順豐速運、廈門(men)鎢業(ye)(ye)、中(zhong)泰集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)海油、中(zhong)國(guo)工商銀行(xing)、安(an)琪、豪森(sen)藥業(ye)(ye)、銳(rui)步、億(yi)聯科(ke)(ke)(ke)技、建發集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)等

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