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從技術走向管理高手

  課程背景(jing)curriculum background                                  

1、企業在選拔管理者的標準往往是因為技術過硬，而忽略了管理能力的考量，其結果往往是企業損失了一名優秀的員工，卻提拔了一個平庸的管理者。
2、沒有經過系統訓練的管理者總是在幫企業制造問題，系統訓練過的都在幫企業解決問題，系統訓練過的管理者會讓上級的思想強化，功能弱化，沒有系統訓練過的則反之。
3、企業把優秀的職員提升為管理者后并沒有系統地教他如何做這個管理者，大多數管理者都是靠“偷學”前任管理者的經驗或是靠自己摸索來管理的，這就會讓企業付出高昂的試錯成本。所以系統地把“游擊隊”訓練成“正規軍”就成了企業管理者的當務之急。
4、如何讓(rang)管(guan)(guan)理(li)者從碎(sui)片化的管(guan)(guan)理(li)走向系統的管(guan)(guan)理(li)，把握(wo)管(guan)(guan)理(li)的方(fang)向，掌握(wo)管(guan)(guan)理(li)的要法，以思維為(wei)航向，以結(jie)果為(wei)導向，以方(fang)法為(wei)方(fang)向來管(guan)(guan)理(li)好(hao)(hao)自(zi)己，管(guan)(guan)理(li)好(hao)(hao)工作及管(guan)(guan)理(li)好(hao)(hao)下(xia)屬。

   培訓收益training income                                         
課程目標：
1，認清在企業中我是誰？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影響力
2，學會系統地培養下屬的思路與方法，以提升自己的*領導力
3，掌握高情商和非暴力的溝通技巧，讓別人聽得進去，聽得樂意，聽得合理。
4，運用結構化的思維來解決工作中的問題點，突破工作中的瓶頸，補強能力的短板
5，鑄造基于目標引領和結果導向的執行力系統，以提升團隊的凝聚力
² 6，引導管理者正確的思維方(fang)向和梳理合適的工(gong)作方(fang)法(fa)，從做事走向研究如何做事。

課程亮點：
◆課程設置：每節設定“一個主題，一個場景，一個痛點、一個工具、一個任務的五個一結構，確保課程聽的懂、拿得走、用得上、有成效 ；
◆效果檢驗：思維引導、工具運用、標準梳理、成果轉化；
◆問與診結(jie)合、教與學(xue)相長，從管好自(zi)己，管好工作，管好下屬(shu)為主(zhu)線形成三(san)維系(xi)統的訓練。

課程價值：
◆價值1：精準的調研系統--掌握管理者工作中的問題點，痛點，難點以及短板和瓶頸；
◆價值2：勝任力模型系統--基于勝任力模型來補強管理者的短板；
◆價值3：經驗萃取系統--幫助企業把有經驗的管理者和員工的經驗萃取出來并形成標準；
◆價值4：工作坊（WORKSHOP）--把管理者培養成教練型上司，學會引導技術。
◆價值5；標準化系統--協助企業建立管理者的系統培養地圖；
◆價值(zhi)6：人才儲備--建立企業人才致勝“儲備”機制和培養(yang)一(yi)批高級教練；

   課程(cheng)大(da)綱curriculum introduction                                 

第一堂：華麗轉身-管理者的角色定位
知己知彼：認清自己
1. 自我畫像：我是誰？
2. 角色定位：三承三啟； 
3. 管理的三大法寶：德 法 術；
4. 心態管理：改變&適應&走人？：
5. 走出盆地：角色的五大誤區
6. 立場堅定;  不同的事情如何站不同的立場 ？   
7. 管理職責：班組長的六大職責
8. 角色轉換：從技術能手走向管理高手，
9. 時間管理; 如何不被突發事件束縛手腳
10. 聚焦目標：如何瞄準企業主管及下屬的關注點
經典案例1：管理者還是執行者？
經典案例2：如何做企業的好員工？
經典案例3：如何做主管的好下屬？
經典案例4：如何做員工的好領導？
實操演練：管理者日工作管理內容練習
本章節輸出工具：《班組長月、周、日工作內容表》《每天工作順序表》《工作輕重緩急表》
第二堂：把權力升華為魅力-管理者的情境領導力(*領導力)
第一講 走近未來領導力
1. 個人英雄主VS團隊凝聚者
2. 管理者VS領導者
3. 領導力VS影響力；
第二講 四種領導風格特點的剖析
1. 告知型領導風格特點；
2. 推銷型領導風格特點；
3. 參與型領導風格特點
4. 授權型領導風格特點；
經典案例分享1，：測試一下你是哪一種領導風格
第三講 員工狀態的評價標準和機制
1. 什么是工作準備度？
2. 管理者為什么必須掌握員工的準備度狀態？
3. 如何判斷員工的能力？
4. 如何判斷員工的意愿？
5. 能力和意愿之間是怎樣相互影響的？
6. 下屬工作準備度的四種狀態：
（1）沒能力沒意愿下屬的特征
（2）沒能力有意愿下屬的特征
（3）有能力沒意愿下屬的特征
（4）有能力有意愿下屬的特征
經典案例: 情境模擬讓你的下屬對號入座
第四講 情境領導力模型
1. D1階段－能力不足，但意愿很強；
2. D2階段－能力平平，且意愿很低；
3. D3階段－能力強或中等，但意愿不定；
4. D4階段－能力強，且意愿很強；
經典案例: 情境模擬工作實際問題
第五講 診斷-情境領導力的第一項目技能 
1. 授權－授權的基本特點，優勢和劣勢；
2. 顧問－顧問的基本特點；優勢和劣勢
3. 教練－教練的基本特點；，優勢和劣勢
4. 指揮－指揮的基本特點；優勢和劣勢
經典案例: 實際工作情景模擬，
第六講 靈活性匹配-情境領導力的第二項目技能 
1. 什么是領導風格與員工能力和意愿的匹配；
2. 評估從事該工作的下屬所擁有的準備度；
3. 確定需要執行的職責、任務或活動；
4. 評估你的領導風格：主要領導風格與次要領導風格
5. 確定你的領導風格適應度；
6. 分析你的領導風格應變性；、
7. 更高的職位意味著更大的責任。
經典案例: 實際工作情景模擬，
第七講  造物先造人-----做教練型領導
1. 教練使命：因為成就他人而成功。
2. 注意事項：因人而異，因材施教？
3. 日常教導：教導中的“三忌”與“三問”；
4. 教導要領：四階段法和七步成章法
5. 態度引導：后果導向法及核心利益法；
6. 教導下屬：離場管理的7個步驟。
經典案例1：對于多次教導都無效的員工如何處理？
經典案例2：打消員工學習不安的要領，
經典案例3：經驗萃取式的工作分解表
情景模擬：結合實際工作利用經驗萃取表來萃取經驗
本章節輸出工具：《部(bu)屬(shu)情(qing)況表(biao)(biao)》《部(bu)屬(shu)培育計(ji)劃(hua)表(biao)(biao)》《部(bu)屬(shu)能力測評表(biao)(biao)》《訓練預(yu)定》《工作分析(xi)表(biao)(biao)》《教導成果評估表(biao)(biao)》《任務布達(da)表(biao)(biao)》《Q12提問表(biao)(biao)》

第三堂：EQ為王-高情商的溝通藝術 
第一講 說對話辦對事：溝通無障礙、執行有保障
1. 溝通目的：鼓舞他人的行動
2. 溝通步驟：解碼、編碼、反饋
3. 溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的
4. 溝通策略一：與對方頻道同步（同理心）
5. 溝通策略二：如果…更好…
6. 溝通策略三：銷售你的建議（FAB）
經典案例：PMP情景模擬&PRM情景分析
第二講 溝通的四項基本原則
一，有效表達的六脈神劍：
1. 言之有膽：突破溝通心理障礙的兩要素
2. 言之有聲：聲音有力量，說話才會有份量
3. 言之有料：扎根方為正道
4. 言之有法：水到渠成，滴水不漏
5. 言之有形：身形并茂的演繹
6. 言之有神：遠看有形，近看有神
7. 言之有理：表達的三大過濾系統
經典演練： 一分鐘出口成章的表達
二，深度傾聽：
1. 傾聽：同理心的傾聽法
2. 區分：刺激點的梳理
3. 發問：有理，有利，有節的發問技巧
4. 回應：引導情緒回歸事實本質
經典演練： 以下屬抱怨為例做深度傾聽工具分析
三，積極反饋BIA：
1. B具體行為：同理心的傾聽法
2. I產生效應：刺激點的梳理
3. A高度認可：心存感激和客觀評價
經典演練：以工作實際來進行積極反饋工具分析
四，有效的發問技巧：
1. 開放式發問技巧
2. 封閉式的發問技巧
3. 選擇式的發問技巧
4. 直接式發問技巧
5. 間接式發問技巧
6. 行進式發問技巧
7. 促進式發問技巧
8. 介紹式發問技巧
9. 陌生式發問技巧
經典演練：以工作實際來進行開放式和封閉式的發問對比
第三講 溝通的六大步驟
1. 步驟一：事前準備
2. 步驟二：確認需求
3. 步驟三：闡述觀點
4. 步驟四：處理異議
5. 步驟五：達成協議
6. 步驟六：共同實施
7. 案例：問題討論
第四講 從心理學的角度分析肢體語言
1. 肢體語言在溝通中的重要性
2. 第一印象取決于決定性的7秒鐘
3. 肢體語言的分類
4. 如何有效運用肢體語言
5. 頭部肢體動作與內心真實想法對照講解
6. 手勢與內心真實想法對照講解
7. 腿腳與內心真實想法對照講解
8. 表情語氣與內心真實想法對照講解
9. 現場演練：各類肢體行為的內心想法對照
第五講 如何與下屬溝通
1. 下屬心理分析與每次溝通的目的確立
2. 如何與下屬建立行之有效的溝通機制
3. 面對不同性格的下屬要對癥下藥
4. 如何利用5W2H與下屬布達任務
5. 表揚五批評下屬的藝術 三明治與BID
6. 表揚下屬的四項基本原則和部屬面談的五步法
經典演練1：表揚下屬三明治的運用
經典演練：2  批評下屬BID的運用
經典演練：3  如何面對面輔導下屬
視頻觀看：皮格馬利翁效應在員工管理中的運用
第六講 如何與部門溝通

1. 溝通的基礎：尊重與平等
2. 溝通的前提：求同存異
3. 溝通的心態：弱者思維
4. 溝通的要點：五大原則
5. 溝通的要法：三大要點
經典演練：：化干戈為宇博溝通？
經典演練：：如何說服其它部門達成協作
第七講 如何與上級溝通
1. 與上級溝通的五項準備
2. 與上級溝通的四個要領
3. 贏得上級信賴的五個技巧
4. 向上及進諫的五個方面
5. 挽救與上級矛盾的五原則
經典演練：：如何說服上級
經典演練：當與上級意見不一致時如何溝通？
本章節輸出工具：《三明治分析表》 《積極反饋表》 《發展性反饋表》《深度提問表》《溝通情景分析表》
第四堂：管理者的思維---問題分析與解決
第一講 解決問題的思維
1. 什么是問題？
2. 異常問題與改善問題；
3. 正確面對問題的五種心態；
4. 實際問題解決時的三個要點
5. 問題發生的三階段；
6. 問題解決程序簡表；
7. 解決問題的(de)四個原則；

第二講 解決問題的思路
1. 思維的枷鎖；
2. 跳出從眾定勢與經驗定勢；
3. 不同的枷鎖不同的鑰匙；
4. 解決問題的誤區；
5. 邏輯思維：A=B、B=C，A=C；
6. 三現主義：到現場…看現物…了解現況；
7. 解決問題思維與工具；
a) 逆向思維法；
b) 側向思維法；
c) 發散思維法；
d) V型思維法；
e) 頭腦風暴法；
f) 德爾菲法；
g) *。
第三講 解決問題的步驟
1. 問題定義－將異常現象收集證據并設定目標；
定義問題的5W1H
描述問題的串聯法
經典案例:拿一個公司內部的客訴或是質量問題進行標準化的定義
實操演練：對目前的(de)工作或項(xiang)目采用情景分析(xi)法對現狀進行梳理

2. 原因分析－發掘造成問題的原因并確認主要原因；
a) 5個為什么；
b) 魚骨圖法。
c) 系統圖
d) 關聯圖
e) 對比法
經典案例:拿工作或是項目的實際問題用對比法來快速找到原因。
3. 對策擬定－針對要因運用手法擬定重要對策并評估；
對策選擇的標準
對策選擇的限制條件
對策選擇的期望條件
對策選擇的風險評估
對策評估的機會評估
經典案例:結合上一章節的問題的根本原因采用決策分析法來選擇最適合的對策
4. 解決實施－運用行動計劃表落實行動進度；
a) PDCA循環；
b) 網絡圖
c) 甘特圖
d) 對策分析法
經典案例:結合上一章節的對策或是項目實施計劃用計劃分析法來預防新產生的問題
經典案例:計劃分析法在質量項目管理中的運用
5. 效果確認－調查、統計以評估結果的有效性；
6. 再發防止－針對問題根本原因制定明確的解決辦法；
a) 將問題消弭于萌芽狀態是解決問題的最理想方式；
b) 以標準化、模式化、防呆化思考方案。
經典案例:預防&防錯&再防止發生  這三者到底是什么關系？如何運用？
第四講 解決問題能力升級
1. 有效溝通－說對話辦對事；
2. 注重執行－解決問題用結果說話；
3. 擅長教導－發揮他人力量；
4. 選對人員－合適的人做合適的事；
5. 凝聚團隊－問題解決非個人的事。
信心：沒有解決不了的問題；
1. 習慣：經常考慮“如果有解決方案的話，那應該是什么”
2. 識別：分清現象和原因，明確相關方和責任體
3. 信息和數(shu)據是分析的基礎。

第五堂：我的地盤我作主---工作改善
第一階(jie)段--工作分解

1. 工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現行作業的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實。
2. A、工作分解的目的是什么
3. 掌握完整正確的實際狀況。
4. 發現改善的必要點。
5. 將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。
6. B、細目是什么
7. 細目就是細小的事項。作業中的每個動作都可看作為一個細目。
8. 以(yi)組件的制作與(yu)包裝為例，整套作業程序可以(yi)分解為以(yi)下細目

第二階段--就每一(yi)個(ge)細目作(zuo)核檢(jian)

1. A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)
2. 為什么需要這樣做(WHY)？
3. 這樣做的目的是什么(WHAT)
4. 在什么地方進行最好（WHERE）？
5. 應該在什么時候做(WHEN)？
6. 什么人最適合去做(WHO)？
7. 要用什么方法做最好(HOW)？

第三階段--展開新方法
1. A、展開的順序
必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行。
2. B、合并的注意事項
這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。
3. C、簡化的四項原則
將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置
利用重力的饋料（給料）裝置
要有效利用雙手
用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發揮到*。
盡量應用工模或其他固定夾具
動作改善四原則
4. D、展開新方法時的注意事項
展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。 新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。
5. E、提案表的寫法
原則上(shang)，在(zai)撰(zhuan)寫提案(an)表(biao)(biao)時，首先，應闡述新(xin)方法的效(xiao)果(guo)，如果(guo)可能，盡量(liang)以(yi)具(ju)體的數量(liang)或金額表(biao)(biao)示； 其(qi)(qi)次，將新(xin)方法的內容(rong)，清楚明白(bai)地列(lie)舉出來(lai)，以(yi)便于別(bie)人了(le)解(jie)； 另外，有(you)關協助者的姓名也應當記錄在(zai)表(biao)(biao)中，以(yi)承認其(qi)(qi)貢獻。

第四階段--實施新方法
1. 使上司了解新方法
2. 使下屬了解新方法
3. 照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的部門，征得其同意
4. 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前
5. 對別人的貢獻應予承認
本章節輸出工具：《五(wu)五(wu)分析法表(biao)》

  講師簡介lecturer synopsis                                       

康建平：
教育背景:
華東交大經管系經濟學學士
中國科技大管理工程碩士
臺灣生產力中心工業工程結業
國家注冊咨詢師
清華大學研究院認可講師
專業經歷:
高級職業講師，生產-質量-管理持續改善專家
生產品質管理專家、華東地區生產現場管理培訓先行者
知名高級資深生產管理專家
清華大學研究學院、清華遠程教育中心、全國多家生產力中心等單位特聘實戰派講師
曾在世界500強亞太區：擔任企業生產工程師、生產經理、生產廠長等要職
曾擔60多家企業進行過現場改善輔導，為企業成本控制節省數百萬元美元。
從事專職培訓講師11年時間，領域涉及紡織、電子、機械、汽車、通訊、電氣、注塑、生物制藥等行業
為眾多外資企業實施生產改善及品質管理咨詢培訓得到客戶的好評！
擅長培訓項目：
《TWI一線主管管理技能提升》、《杰出班組長》、《生產主管實戰》、《如何利用工業工程提升生產效率》《全面設備管理（TPM）》、《問題分析與解決》、《從技術人才走向管理》、《生產績效實戰》
主要輔導咨詢項目
生產效率提高項目改善、5S&6S現場管理、全面設備管理（TPM）、工作教導項目輔導、工作改善項目輔導、QCC項目輔導
培訓特色:
康老師為企業度身定制的內訓課程，能透析現場管理常見病癥和基層主管常犯的錯誤，更是企業現場管理者確立新觀念、解決存在問題的高效處方。具有11年講師經歷的康老師的授課：風格生動、幽默，講解深入淺出。擅長于活潑、互動、研討、演練、啟發、體驗、感悟等世界*培訓方式，并利用大量的案例，結合企業實際運作經驗，培訓內容實務性、可操作性極強，且提供多種實用的解決問題之工具及技巧。現已進行培訓和輔導過的企業共計3000多家,培訓人次達6萬人次深受企業好評,客戶滿意率90%以上。
出版物：與清華大學遠程教育中心合作推(tui)出8D&QCC品(pin)管圈和生產(chan)問題分析與解決的技術(shu)光盤

教學特色及授課方式：
知識運用、分享、創新、成長，從Know-how (知道如何做)到Know-why (知道該做什么)，進而主動Care-why (在乎為何如此做)。
學習如何學習，處處留意皆學問。
注重課程的實際應用功能，提供了大量評估和計劃工具，供學習者在角色轉變的過程中使用多媒體教學、現場講授、對話、互動、案例現場錄像、客戶代表分享、發放證書.
專業設計的課程體系和學習方法可以幫助學員在獲得知識后將知識轉化成為學員掌握的技能。
在課程過程中包含三種方式：講師講授、分組討論、角色扮演/輔導是課程的主要
部分培訓客戶：
青島海(hai)(hai)(hai)爾、百威啤酒、三星電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、LG、海(hai)(hai)(hai)信(xin)(xin)、惠而浦、飛利浦、東芝 華碩電(dian)(dian)腦(nao)、太原鋼鐵廠、華宇(yu)電(dian)(dian)腦(nao)、江南(nan)造船(chuan)廠、沈陽飛機(ji)制造廠、歐(ou)派(pai)家居、NEC、上海(hai)(hai)(hai)松下、雅馬哈、東芝 聯建科技(ji)、上海(hai)(hai)(hai)林(lin)肯(ken)(ken)、日立(li)、豐田汽(qi)車(che)、中芯(xin)國際(ji)、立(li)邦涂料、YKK、江鈴(ling)(ling)汽(qi)車(che)、東風汽(qi)車(che)、吉(ji)利汽(qi)車(che)、友(you)達光電(dian)(dian)，江南(nan)造船(chuan)廠 歐(ou)派(pai)櫥柜 北(bei)車(che)集(ji)團、彩虹集(ji)團 益(yi)客蓋茨液壓技(ji)術(shu)、華淵電(dian)(dian)機(ji)、旭化(hua)成電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)材料、峻凌(ling)電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、NGK環保陶瓷、上海(hai)(hai)(hai)BOBDOG、通(tong)用模具、川(chuan)奇光電(dian)(dian)、富(fu)士通(tong)通(tong)信(xin)(xin)、羅杰斯、無錫強(qiang)茂、翔國電(dian)(dian)腦(nao)、妙林(lin)鋼繩、敬(jing)鵬電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、千(qian)代達、正文、瑞儀光電(dian)(dian)、九豪(hao)、日本(ben)靖能(neng)(neng)、合茂電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、中怡科技(ji)、金(jin)萊(lai)克、峻嶺電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、江鈴(ling)(ling)汽(qi)車(che)秦川(chuan)電(dian)(dian)器、華利達、日立(li)顯示器、越峰電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、江鈴(ling)(ling)秦川(chuan)電(dian)(dian)器、美日薄膜、明志、威泰(tai)能(neng)(neng)源(yuan)、百稼科技(ji)、蓋茨優霓塔、富(fu)士和(he)、昆山永業(ye)、昆山富(fu)山、世(shi)開進(jin)電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、力奧特(te)維斯、嘉彰(zhang)電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、揚(yang)州(zhou)可瑞爾、工蕓沖壓、首邦電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、板(ban)硝(xiao)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、中川(chuan)電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、鐵姆肯(ken)(ken)恩(en)斯克、根茂電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、高創(chuang)電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、航空電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、康奈可電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、信(xin)(xin)音電(dian)(dian)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、住友(you)、大運(yun)汽(qi)車(che)、杭州(zhou)西(xi)(xi)子(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)、上海(hai)(hai)(hai)英業(ye)達、敏實集(ji)團、微創(chuang)醫療、江西(xi)(xi)銅業(ye)、日本(ben)光洋等3000多(duo)家企業(ye)60000人(ren)次 。

從技術走向管理高手