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以業務為主的領導力

【課程背景】
在領導力概念興起之時，很多參與者視傳統管理模式為洪水猛獸，這是現代企業管理者在學習和使用領導力時需要警惕的思維。就像相對論補充牛頓力學一樣，傳統管理模式在面對新環境時，出現了一些不容易解釋的問題，需要領導力理論來對管理理論大廈進行修補和完善，領導力與經典管理模式并不對立而是有益補充。*的領導力理論也是在充分的管理經驗積累基礎上發展起來的，所以脫離對經典管理理解，甚至對經典管理口誅筆伐的領導力是空中樓閣，是一場新的大躍進。
目前國內外的領導力的定義紛繁復雜，在我們的研究中來自于各種專家和企業對領導力的定義不下300余種，我們在對這數百種領導力理論進行研究的過程中，發現領導力研究呈現出幾個發展階段：第1代的領導力以《從優秀到卓越》為代表，強調領導者不可復制的堅定意志與高尚品質；第2代的領導力以《情境領導》、《*》、《卓越團隊的*》為代表，試圖通過任務分析，將領導力變成可復制的技能；第3代領導力以積極心理學衍生應用分支之一的教練技術為內核，研究通過覺察人性來實現領導力；當領導力發展到第4代，企業越來越急迫的需要領導力為企業產生價值，而不僅僅是強調高管個人心性修煉，以業績為導向的領導力站上了管理發展的舞臺。
Busiess Result Leadership（簡稱：BR領導力）針對中層與高層提出了不同的領導力學習內容，在技術上有三大特點：
1.BR領導力系統以業績為核心，一切行為為業績服務，以體現可衡量的業績結果為榮；
2.中層與高層領導力的技術理念必須具備一致性；否則會造成管理的脫節，不能中層一套、高層一套；
3.中層領導力偏重對事務的影響，滿足中層解決問題的需要；高層領導力深入解讀領導力核心技術原理，綜合領會領導力的技法與心法
通過BR領(ling)導力(li)的學習，高(gao)層(ceng)領(ling)導者將可(ke)以搭(da)建(jian)起一(yi)套組(zu)(zu)織內部交(jiao)流運作的系(xi)統，中層(ceng)領(ling)導者可(ke)以*使用這套系(xi)統進一(yi)步(bu)提(ti)高(gao)組(zu)(zu)織的工作績效。

【BR中層領導力課程大綱】
第一章 藍圖素描——業績型領導者的快速成長路徑剖析
BR領導力與傳統領導力的區別
從聚焦素養到聚焦業績
從超脫管理到服務管理
從哲學思辨到深入業務
從個人成長到團隊成長
業績型領導者的思維高度調節
海拔0米：業績型領導者為什么會成為救火隊員
海拔1000米：業績型領導者的機制思維
海拔5000米：業績型領導者的氛圍思維
企業文化與工作氛圍的區別
業績型領導者在組織內部建立良性工作氛圍的基本路徑
業績型領導者的責任認定與工作職責分析
業績型領導者必須解決的四個團隊問題
領導團隊厘清目標
領導團隊共創計劃
領導團隊高效執行
領導團隊確認成果
業績型領導者必須修煉的六項基本功
業績型領導者的目標導向技能
業績型領導者的計劃共創技能
業績型領導者的進度掌控技能
業績型領導者的績效支持技能
業績型領導者的團隊關懷技能
業績型領導者的成果激(ji)勵技能

第二章業績型領導者的目標導向技能
傳統領導者的三大盲區：
不知道自己對什么負責
無法正確的設置目標
缺少規劃意識
只有建立正確的責任意識才能成為優秀的業績型領導者
業績型領導者的關鍵素養：在復雜環境下做出動態平衡決策
了解目標管理的來龍去脈：迷你管理發展簡史
弗里德雷克·泰勒與科學管理
亨利·福特與流水線
*·*與目標管理
從目標管理到項目管理
S.M.A.R.T原理應用水平測試
S.M.A.R.T原理精解
Special的內涵
Measureable是量化的意思嗎？
Agreed/Available/Achievable都是A，意義一樣嗎？
Relatioal/Relistic都是R，意義一樣嗎？
Time-frame與組織運營的關系
業績型領導者如何制定一個Achievable的目標？
還在按年、季、月、周分解目標？分解了能達成嗎？
業績型(xing)領(ling)導者基于戰略思維的(de)目標分解技術(shu)

第三章 業績型領導者的計劃共創技能
領導個人決策和團隊民主決策是矛盾的嗎？
計劃共創的三個核心問題：
如何充分發揮每個團隊成員的力量？
如何保證計劃共創中每個團隊成員都積極參與？
如何保證計劃共創中的團隊成員充滿創意？
巧用SCC創意圈擺脫民主決策的低效怪圈
計劃共創的四個關鍵任務
明確團隊工作重心
找到項目*實施方案
找到項目負責人
激發和保護項目負責人的信心
如何組建低成本、高效率的團隊結構支持項目成功？
從考核型管理者升級為業績型領導者的關鍵瓶頸
幫員工解決問題，越解決越笨
幫員工動腦子，越幫越懶
幫員工找資源，越找越窮
對(dui)團隊(dui)成員進行有效的計劃(hua)評估，提升團隊(dui)績效表現

第四章 業績型領導者的進度掌控技能
風行二十年的執行力課程卻沒有一門能長久實施，為什么？
傳統執行力管理的巔峰：《執行文化建設表》深度應用指南
管理是管人？管事？還是管業績？還是管資源？
傳統管理者關注的三大焦點
效率
品質
成本
業績型領導者關注的三大焦點
目標
交付
風險
進度掌控的關鍵要素：企業時間管理
時間管理是企業管理的工具，而不是自我管理的工具
第1代至第5代企業時間管理技術模式解析
建立團隊進度協作氛圍的《時間管理表》
《時間管理表》的三大價值
對成員進行有效授權
放大業績型領導者的時間價值
徹底將管理(li)者從監(jian)督中解放出來

第五章 業績型領導者的績效支持技能
案例體驗：一次印象深刻的業績匯報會議
傳統管理者的績效溝通模式三大特點
面向過去
評價為主
命令與無奈
業績型領導者的績效溝通模式三大特點
面向未來
解決問題為主
共創解決方案
如何推動下屬更好更快的完成業績？
業績型領導者如何與成員共同排除工作推進中遇到的問題？
如何培養成員獨立思考的能力？
如何根據需要增強/減少成員對領導者的依賴？
業績型領導者進行績效支持的三種關鍵思考方式：
慣性思考模式
線性思考模式
系統思考模式

第六章 業績型領導者的團隊關懷技能
誤區：人性化管理是增加福利和不斷討好員工嗎？
人性化管理 = 團隊動機管理 = 更能帶來業績的領導者
基于X理論的團隊動機管理：顛覆三觀的馬斯洛深度解讀
馬斯洛中的“生理需求”與“心理需求”界定
金錢激勵在管理中為什么會越來越無效？
不花錢的激勵真的是靠忽悠嗎？
只有能夠創造員工剛需的領導者，才能帶來業績
業績型領導者面臨的新挑戰：從運用制度轉向運用“真善美”
基于Y理論的團隊動機管理：顛覆三觀的馬斯洛更深度解讀
業績型領導者如何覺察團隊成員的動機
成員正面動機的覺察、解讀和引導
成員負面動機的覺察、解讀和引導
業績型領導者如何建(jian)立低成本(ben)常態化的團(tuan)隊關懷機制？

第七章 業績型領導者的成果激勵技能
區分“成果”與“結果”是業績型領導者的必備技能
如何將自己培養成為“用發展眼光解決問題”的卓越領導？
應用成果激勵技能建立組織成員的信仰
建立對方法的信仰
建立對領導者的信仰
建立對組織的信仰
建立對文化的信仰
應用成果激勵技能提升業績型領導者的話語權
對上級的話語權
對下級的話語權
對平行伙伴的話語權
超越技能：業績型領導(dao)者的“有為而(er)治”與“無為而(er)治”

以業務為主的領導力