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任職資格培訓課程

向華為學習：任職資格在中國企業的*實踐
主(zhu) 講：《任職資格(ge)與員工能力管理》作者、原(yuan)華為(wei)戰略產(chan)品部總(zong)監  范金

課程收獲
1、了解華為任職資格體系；
2、掌握雙重晉升路徑設計的方法；
3、掌握任職資格等級標準的設計方法；
4、掌握人才盤點以及人才規劃的方法；
5、掌握人才梯隊培養方案的(de)設計及(ji)原則。

課程特色
整(zheng)個教學過程將采用關(guan)鍵要點案例分(fen)析、*實踐(jian)經驗分(fen)享、分(fen)組行動學習演練等多種(zhong)方(fang)式，*限度的實現與企業實際工作的對接(jie)

課程大綱
第一部分、人才驅動組織轉型—華為的成功實踐
 1、華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程
a)從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）
b)從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2、基業長青“組織變革轉型”系統模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、華為人力資源發展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障
4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規劃、人才標準的重新定義
案例1：華為核心人才類別的演變
案例2：華為研發人員任(ren)職資格體系的演變

第二部分、雙重晉升路徑設計
1、職業發展通道設計的三種典型模式及優缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設計
案例：基于能力的通道設計
2、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎
案例：華為職業發展通道的演變
案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題        3、專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產品經理的“段位”
討論：研發通道、銷售通道設計模型
4、專業技術人才的成長路徑
討論：為(wei)什么你工作十年了，還(huan)沒有(you)成為(wei)專家？

第三部分、專業等級評價標準設計、領導力建模
1、專業等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法
案例：研發類、銷售類各專業的必備知識設計
4、任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法
討論：研發人員、營銷人員等類別素質要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法
案例：研發人員、銷(xiao)售人員專業技(ji)能(neng)標準設計

第二部分、人才規劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規劃
案例：某知名企業人才隊伍規劃（結構與數量）
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業技術人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價
4、領導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規避措施
5、什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質
6、高潛質人才的評價
分享：高潛質人才評價的三種模型
7、人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業核心人才(cai)盤點結(jie)果及解(jie)析

第五部分、在崗人員能力提升培養
1、人才培養721模型
討論：為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業人才學習路徑圖設計
3、行動學習
案例：某企業領導力提升行動學習項目
        第六部分、后備人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問題
2、人才梯隊資源池建設系統模型
案例：華為等企業的人才梯隊建設介紹
3、后備人才的培養規劃
案例：華為的后備人才層次結構、數量規劃
4、后備人才選拔標準設計
案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5、后備人才的培養方案設計
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的(de)培養激勵(li)——如何(he)有效管理后備人才的(de)培養？

任職(zhi)資(zi)格與員工能(neng)力管理》作者、原(yuan)華為戰(zhan)略產品(pin)部總監  范金 

實戰經驗
有著5年華為工作經歷，曾任華為戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化，積累了豐富的專業經驗。
專業背景
專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……
授課特點
授課幽默、互動、實戰、技巧性強，并配有大量成功案例……
主要課程
任職資格的中國企業*實踐、人才梯隊建設—來自華為的*實踐、人才轉型—打造移動互聯時代的創新人才
服務客戶
曾主持60多家(jia)(jia)企業(ye)管理(li)咨詢(xun)項目，包括(kuo)員(yuan)工(gong)任職(zhi)資(zi)格、職(zhi)業(ye)發(fa)展、領(ling)導力評估、后備(bei)梯隊的選拔與培養等(deng)項目。服務(wu)的客戶(hu)包括(kuo)TCL集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、玉(yu)柴機器、中(zhong)國(guo)(guo)電(dian)信、中(zhong)國(guo)(guo)銀聯、OPPO、蒙牛集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)等(deng)；并(bing)為(wei)為(wei)華潤集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、格力電(dian)器、中(zhong)航國(guo)(guo)際、上汽集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、長安鈴木、中(zhong)集(ji)(ji)(ji)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、東(dong)軟(ruan)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)國(guo)(guo)銀聯、伊利(li)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)等(deng)數百(bai)家(jia)(jia)企業(ye)提供任職(zhi)資(zi)格、員(yuan)工(gong)能力發(fa)展與員(yuan)工(gong)職(zhi)業(ye)生涯(ya)規劃培訓……

任職資格培訓課程