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學員對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業人士
費 用：4580元 (包括培訓、培訓教材、午餐、以及上下午茶點等)
企業人才管理培訓課程
課程背景：
 以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發展又無法全面解決員工能力發展問題。許多優秀企業的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
如何快速掌握任職資格體系設計要點？
如何保證任職資格體系執行落地？
針對以上問題，我們特邀原華為戰略產品部總監范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、*實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的*實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。
課程特色：
整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、*實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，*限度的實現與企業實際工作的對接。
課程主題：
如何將戰略地圖與人才地圖有效聯動？
如何規劃企業的核心人才隊伍？
如何建立員工的雙重晉升通道？
如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？
高績效的人是不是就等于高潛質（HP：High Potential）？
為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？
培訓內容：
一、人才驅動組織轉型——華為的成功實踐
1. 華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程
a). 從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）
b). 從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2. 基業長青“組織變革轉型”系統模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3. 華為人力資源發展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障
4. 組織變革轉型過程中人才類別的重新規劃、人才標準的重新定義
案例1：華為核心人才類別的演變
案例2：華為研發人員任職資格體系的演變
二、雙重晉升路徑設計
1. 職業發展通道設計的三種典型模式及優缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設計
案例：基于能力的通道設計
2. 職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎
案例：華為職業發展通道的演變
案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題
3. 專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產品經理的“段位”
討論：研發通道、銷售通道設計模型
4. 專業技術人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
三、專業等級評價標準設計、領導力建模
1. 專業等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”？
2. 任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3. 任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法
案例：研發類、銷售類各專業的必備知識設計
4. 任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法
討論：研發人員、營銷人員等類別素質要項提煉
5. 任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法
案例：研發人員、銷售人員專業技能標準設計
四、人才規劃隊伍及人才盤點
1. 人才隊伍規劃
案例：某知名企業人才隊伍規劃（結構與數量）
2. 能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3. 專業技術人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價
4. 領導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規避措施
5. 什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質
6. 高潛質人才的評價
分享：高潛質人才評價的三種模型
7. 人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業核心人才盤點結果及解析
五、在崗人員能力提升培養
1. 人才培養721模型
討論：為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？
2. 成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業人才學習路徑圖設計
3. 行動學習
案例：某企業領導力提升行動學習項目
六、后備人才梯隊建設
1. 傳統人才梯隊建設的問題
2. 人才梯隊資源池建設系統模型
案例：華為等企業的人才梯隊建設介紹
3. 后備人才的培養規劃
案例：華為的后備人才層次結構、數量規劃
4. 后備人才選拔標準設計
案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5. 后備人才的培養方案設計
6. 后備人才的考察、篩選與淘汰
后(hou)備人才的培養激勵——如何有效管(guan)理(li)后(hou)備人才的培養？