国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

如何做一名出色的主管

    課程特色
    深入原理剖析、實戰動(dong)作分(fen)解、系統流(liu)程打(da)造(zao)、互動(dong)演練鞏固

    課程背景
    市場如戰場，孫(sun)子(zi)曰：上兵伐謀，又曰：昔之善戰者，先為不可勝(sheng)，以待敵(di)之可勝(sheng)。不可勝(sheng)在(zai)己(ji)，可勝(sheng)在(zai)敵(di)。實踐告(gao)訴我們，作為每天沖(chong)殺在(zai)一線的(de)(de)銷(xiao)售將(jiang)士(shi)要有非常(chang)專業(ye)的(de)(de)職業(ye)技能和素(su)養，才可能贏得一個(ge)又一個(ge)戰役，企業(ye)也才能在(zai)激(ji)烈(lie)競爭中不斷取(qu)得成功(gong)。本(ben)課程將(jiang)為企業(ye)全面系統的(de)(de)打造金(jin)牌銷(xiao)售業(ye)務主(zhu)管(guan)。讓銷(xiao)售人員在(zai)最短的(de)(de)時間內成為出色主(zhu)管(guan)。

    培訓對象
    企業(ye)主管(guan)人員

    培訓目的：
    通過學習，讓學員掌握以下內容：
    1、如何做一名出色的主管
    2、主管扮演的三大角色
    3、主管的三大能力
    4、主管工作現狀
    5、管理者的角色轉換
    6、目標管理

    培訓方式
    模(mo)擬演練(lian)、互動體驗(yan)式(shi)授課(ke)

    課程大綱
    如何做一名出色的主管
    一、組織好自己
    1.角色認知
    2.時間管理
    3.自我認知
    二、組織好部屬
    1.目標管理--計劃管理
    2.績效管理--在職輔導、解決問題、授權、年終績效評估
    3.人員管理--激勵、溝通、員工職業生涯規劃
    4.團隊管理--建立有效的工作網絡
    主管扮演的三大角色(一)
    信息溝通角色
    主管扮演的三大角色(二)
    人際關系角色
    主管扮演的三大角色 (三)
    決策者角色
    要善于發現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規劃的依據.
    主管的三大能力
    1、專業能力2、決策能力3、溝通能力
    2、法約爾：管理的5項基本職能
    1、計劃2、組織3、指導4、協調5、控制
    管理者的角色轉換
    1. 專才2. 依靠努力3. 善做具體業務工作4. 對技術性強的職業
    工作風格的測定:
    盧因的行為模式: B=f(PE)
    P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力
    E——環境變量
    工作風格與自我管理
    1、認知自我
    2、認識本人與他人的工作風格
    3、主管了解部屬的工作風格
    4、便于班子組合搭配、優化時間管理
    第一代時間管理——備忘錄型
    特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。
    第二代時間管理——事先規劃安排行程
    特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。
    第三代時間管理——規劃、制定優先順序、操之在我。
    特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出
    優先順序，有詳盡的計劃表、組織表。
    第三代時間管理*的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。
    第四代時間管理
    注重單位時間的價值，而非單位時間的效率
    1、電話打擾
    2、不速之客、順便來訪
    3、信息資料不全
    4、缺乏自我約束
    5、不善于拒絕
    信息傳遞
    1、頻繁的會議
    2、信息不足、或不清、或過多
    決策 優柔寡斷或拖延
    組織
    1、混淆職責與職權
    2、辦公桌雜亂無章
    指揮 無效的授權
    人力計劃
    1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算
    2、“消防救火”式或“危機型”管理
    3、沒有目標、優先次序、每日計劃
    4、擱置為完成的任務
    怎樣處理并減少工作中的“救火”現象(一)
    方法一：科學全面做計劃
    方法二：嚴格計劃控制過程
    怎樣處理并減少工作中的“救火”現象(二)
    方法三：對已出現的“救火”問題
    及時處理，不要拖延
    及時總結，將倒外問題轉入例內管理
    時間管理的具體方法(一)
    1、此事花多少時間à取決于該項工作的重要性
    該項工作何時完工à取決于該項工作急迫性
    2、管理今天的時間à運用第四代時間管理，4象限管理法
    管理明天的時間à運用第二象限大石頭管理法
    總結昨天的時間à總結經驗，吸取教訓，改進措施
    3、運用時間管理表記錄你的時間
    計算你的時間
    平衡你的時間
    分配你的時間
    時 間 管 理 的 具 體 方 法(二)
    時間利用效率
    目標管理
    目 標 管 理 的 作 用
    目 標 的 內 容
    目標的內容
    共同價值
    態度承諾
    各負其責
    注重績效
    不斷發展
    企業在目標管理中遇到的問題
    目標難以確定
    標準難以量化
    目標難以長期化
    目標難以靈活變動
    主管的影響度
    目標制定參與性較差
    不同層次對目標的理解差異
    目標監控失去平衡
    目標管理的特點一
    一、MBO注重系統方法
    1、長目標與短目標;大目標與小目標相互支持。
    2、目標à行動à結果à新的目標。
    二、 MBO強調員工參與
    鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：
    1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。
    2、可使主管集中于關鍵領域。
    目標管理的特點二
    三、MBO強調團隊合作
    1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。
    2、小目標需服從大目標。
    四、MBO強調結果
    1、對管理者考核的時期結果(成果)，而不是“活動”本身。
    2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。
    3、結果往往是有“用戶”所決定的。
    目標管理的特點三
    五、MBO強調目標的激勵作用
    1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他你對他的期望和要求。
    2、MBO強調組織目標與個人目標的結合。
    工 作 目 標 的 類 型
    一、達成型工作目標
    重點分析在什么條件下才能達成目標。
    二、解決問題型工作目標
    重點是找出問題的真正原因——WHY WHY WHY。
    三、例行型工作目標
    重點：設定有效的規程、規范、標準時管理例行型工作的重點
    目標的SMART要素
    Specific(明確的)
    Measurable(可測量的)
    Action-oriented(行動導向的)
    Realistic(務實的)
    Time-related(有時間表的)
    目標SMART練習
    在管理人員培訓方面要加大力度
    希望你們部門提高團隊協作能力
    質量不合格率，必須降低到1‰
    銷售成本不得超過50萬元
    你必須在半年內減肥20磅
    目標標準的特征
    基于工作而非人 可以達到
    為人所知  經過同意確定
    具體且可測量  有時間限制
    付諸文字 標準可變
    目標制訂的步驟
    公司總體目標
    本單位的目標
    階段目標
    人員目標
    目標修正
    如何實施目標管理( MBO)
    (1)工作責任
    (2)關鍵結果
    (3)具體標準
    (4)工作目標
    (5)行動計劃
    (6)目標控制
    制定計劃工具一
    一、決策樹形圖
    分公司銷售目標
    行動步驟及標準措施
    必備的資源
    可能的問題、原因、措施
    合作伙伴所負的責任
    運用甘特圖畫出總進度表
    確定關鍵控制點
    明確責任人
    編制支持計劃和預算計劃
    正式編寫“目標計劃任務書”
    甘特圖(進度表)
    目標名稱
    目標檢查進度表
    目標名稱
    網 絡 計 劃
    CGHK為關鍵路線
    目標任務書
    目標名稱：在….時間(在…條件下)，達到…結果。
    目標標準
    績 效 管 理 系 統
    確立目標 在職輔導 年終評估 發展計劃
    教練(Coaching)
    Coaching指管理者利用工作作為學習的機會;
    透過直接的討論與引導;
    以計劃的方式培養下屬管理能力的過程。
    要點:
    (1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。
    (2)預先計劃。
    (3)支隊管理能力的培養,協助某部屬解決某個特定的問題或協助促進工作的表現.
    (4)直接運用在工作上的。
    (5)目的在于協助學習。
    部屬績效的冰山全貌
    部屬績效
    態 度
    知 識
    技 能
    當前在職輔導面臨的問題是:
    1、不知要履行輔導職能
    2、直接取代部屬，幫助解決問題
    3、缺乏輔導技能
    主管應扮演的4種輔導角色
    1、培訓
    2、解決問題
    3、導師
    4、職業輔導
    主管的情景領導法高
    輔導型 指導型
    溝通程度
    授權型 命令型
    低 管理程度 高
    部屬成熟程度
    輔 導 策 略
    (1)建立伙伴關系：培養信任和理解
    (2)激發承諾：建立意識和聯盟
    (3)提供技能：強化學習
    (4)發揚堅持不懈：把握機會
    (5)塑造環境：建立一個提倡輔導的文化
    績 效 伙 伴
    設定期望目標
    提供可行的 觀察行為
    輔導和反饋 和結果
    計 劃 性 的 工 作 教 導
    (1)確認學習的需求
    (2)擬定教導計劃
    (3)執行教導計劃
    (4)運用教導技巧
    (5)評估學習成效
    以下八項活動可用于完成學習循環
    (1)正式工作教導;
    (2)參加學習課程;
    (3)自學、閱讀;
    (4)向他人學習;
    (5)自我評估;
    (6)計劃下的實踐;
    (7)收集信息、回顧過去的經驗;
    (8)督導下的練習、反饋。
    輔導部屬的步驟一
    一 、確認部屬學習需求
    輔 導 部 屬 的 步 驟 二
    二、制定輔導計劃
    l該計劃包括：
    輔導部屬的步驟三
    三、執行輔導計劃
    l上下級的績效伙伴關系
    8種輔導方式
    輔導部屬的步驟三
    l常用的輔導技巧
    制定輔導計劃的技巧
    正面指導的技巧
    反饋的技巧
    授權的技巧
    解決問題的技能
    發問、傾聽技巧
    負面行為指導技巧
    提高部屬責任心技巧
    輔導部屬的步驟四
    四、評估輔導結果
    l重點評估
    學習目標是否已完成
    部屬水平是否已提高
    部屬是否還需進一步培訓
    部屬反應如何
    部屬下一步的發展需求是什么
    職務分析的內容
    工作輸入 工作轉換特征 工作輸出
    任職資格 程序、技術、辦法?
    設備、環境、 人機職能分配?
    其它 活動、行為、聯系?
    工作關聯特性
    責任、權利;工作關系;時限;
    法律、規章制度
    職務說明書案例(一)
    教育程度：高中畢業
    工作經歷：可有可無
    崗位責任：
    一 、用70%的時間干以下的活：
    二、用15%的工作時間干以下的活：
    職務說明書案例(三)
    崗位責任：
    三、剩余的時間干以下的活：
    (1)開公司的卡車送貨區郵局，偶爾也搞當地的直接投資;
    (2)協助別人盤點存貨;(3)為其他的發貨員或收貨員核查貨品;(4)保持工作場所清潔，一切井井條。
    管理狀態：
    聽從倉庫經理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。
    職務說明書案例(四)
    授 權 的 意 義
    授權中存在的問題(一)
    簡單放權
    授權中存在的問題(二)
    直接控制
    可 以 授 權 的 工 作
    日常工作及需要專業技術型工作
    收集事實與數據
    可以代表其身份出席的工作
    某些特定領域中的決定
    監管項目
    準備報告
    不 可 授 權 的 工 作
    下達目標
    人事問題(如激勵、保持士氣)
    解決部門間的沖突
    發展及培養部下
    任務的最終職責
    維護紀律和制度
    授權的流程
    授權準備
    下達目標
    選擇工作授權對象
    下達授權
    部屬工作
    督導檢查
    結果評估 *
    任 務 指 標
    說明任務內容、細節、完成期限及所需資源。
    說明你所期望的成果。
    允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。
    確定部屬已了解任務要求。
    進 度 監 督
    在部屬進行任務中，不做任何干涉。
    如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。
    保持警覺，留意可能出錯的跡象，但英能容忍一些輕微的錯誤。
    隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。
    鼓勵非正式的討論。
    與工作細節保持距離。
    成 果 評 估
    授 權 練 習(一)
    哪些工作可以授權
    1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎?
    不是，則可授權
    是，酌情考慮可授權部分，直至全部。
    2、這項工作可以交給別人完成嗎?
    如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產力
    得到延伸了。
    如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這
    樣就給部屬一個機會。
    授 權 練 習(二)
    3、這項工作可以幫助部屬發展嗎?
    如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得
    到發展，在這項工作中得到鍛煉提高。
    4、這項工作是否是反復出現的工作?
    如果是，則可列入日常工作，制定規則、程序，培訓
    部屬去干。
    5、這項工作是否是你最感興趣的工作?
    如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力
    集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。
    授 權 練 習(三)
    這項工作到底授權給誰
    1、該部屬能否勝任?
    若能勝任，則可授權
    若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓
    如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式
    2、該部屬任務飽滿嗎?還有精力去完成這項工作嗎?
    若有精力，則可授權給他。
    3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信?
    若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力
    若自信不夠，則要給予更多的信任和支持
    有效解決問題(一)
    主管經理面對三大類問題：
    1、發生型問題 2、改進型問題 3、設定型問題
    傳統解決問題的方法
    1、問題à對策(點)
    憑以往的經驗、知識加以解決
    2、問題原因對策(線)
    針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步
    驟與方案，加以解決
    3、問題建立模式à依靠團隊力à對策
    問題的類型
    原因導向 目標導向
    昨天 今天 明天
    發生型問題  設定型問題
    改進型問題
    有效解決問題(二)
    全面解決問題方式
    現狀分析(問題定義——問題發掘——問題確認)
    對照目標，確定問題
    原因分析
    對策擬定
    選擇*方案
    實施方案
    跟蹤評價
    再防發生
    要因分析
    外 胎 廢 付 品 排 列 圖
    因 果
    環境
    工藝
    人
    震動大
    半制品存放條件差
    控制水平差
    工藝動作不能保證
    技術素質差
    違反工藝操作
    責任性差
    成型質量
    手動頻率 檢修量大
    角度開關使用可選性差 氣壓高低
    故障率高 機械松動
    窗布膠性能差
    窗布品種較雜
    設備
    原材料
    關 聯 圖
    違反工藝操作
    責任性差
    技術素質差
    手動頻率
    氣壓高低
    人
    成型質量
    設備
    工藝
    可靠性差
    故障率高
    直 方 圖
    成型胚胎不合格率
    直方圖
    不合格率
    績效管理案例
    A公司的績效評估
    績 效 評 估
    年終績效評估二大系統
    年終評估的新理念
    不單是為了檢查過去，重點是發展將來
    上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與
    評估行為不是評估人
    獎酬與發展二大系統同時并舉
    評估是一個不斷進行的過程
    績效評估系統
    年終評估的項目
    1. 績效
    2. 態度
    3. 技能
    績效評估的意義
    保證招聘到合適的員工
    將合適的員工放到合適的崗位
    正確制定人力資源規劃
    正確制定員工發展計劃
    及時發現企業及員工中的問題
    實施獎酬的依據
    合理進行人員調整
    評估滿足員工需要
    評估促使員工目標與企業目標一致
    績效評估中4種員工類型
    高
    工作表現
    安分型
    貢獻型
    工作貢獻
    沖鋒型
    高
    墮落型
    員工消極情緒分析
    消極情緒的表現：
    出現大量違法與不滿情緒
    出現效率低，人浮于事，或消極怠工的現象
    缺勤率增長、懶散
    員工對工作缺乏興趣、效率低
    請病假人數增多
    出現原因不明的疲憊現象
    人員流動增多，常發生爭吵
    缺勤是衡量員工積極性的一項標準
    激 勵 理 論
    人的行為的基本活動過程：
    內
    刺激?需要?動機?行為?目標
    外
    需 要 理 論
    馬斯洛需求層次理論：
    生理需要?安全需要?社會需要?尊重需要?自我實現需要
    赫茨泊格雙因素理論：
    人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健
    期 望 理 論
    個人的期望可以激發出個人向上的力量
    激發力量=效價*期望值----左右員工潛力的發揮
    X、Y 理 論
    *工業心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：
    管理者影響的二種結果
    1.積極的結果
    2.消極的結果
    激勵的金字塔模型
    價值觀
    練習三、激勵機制模型

如何做一名出色的主管