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人力資源技術培訓

【課程背景】
以移動互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等為代表的新一代數字化技術，正在構建全新的業務平臺，并重構擴展的生態系統中的工作流程。
全新的市場格局迫使企業調整戰略和業務模式，加速推進數字化轉型。這些變化沖擊著工業制造和商業世界，它對人的影響無疑是最為深刻的。這一切都導致人們將在全新的工作場景下開展工作，"數字化工作方式"呈現在眼前。在數字化工作方式中，從運營活動、業務活動，到作業成員之間的關系，都將發生不同程度的改變。
這兩年的全球疫情顯著加快了變化的速度，包括前所未有的工作地點大規模轉變，工作協同方式的轉變。所有這些變化的核心在于做出改變的人、負責實施改變的人以及直接或間接受到改變影響的人。
疫情導致人際接觸減少，企業必須進行人性化管理，促進遠程員工之間的互動，在充滿不確定性的時期建立信任。 人工智能與機器人的運用、人機協作，以及價值共創與共享等，都顯示出數字化工作方式具有與傳統工作方式完全不同的特征。由此數字化工作場景、數字化價值行為、數字化價值角色等就顯得極為重要。
從人力資源管理的視角，“數字化生存”對人力資源的影響已在多個維度有所體現。大多數企業高管和知名企業顧問公司都意識到，必須徹底重新定義人力資源職能，加速人力資源的數字化轉型，適應數字化時代個性化、以技能為核心、數據驅動的決策、透明度以及敏捷性。 
人(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)如何利用新(xin)(xin)技(ji)術進(jin)行數(shu)字化轉型，推動人(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)與(yu)企業戰略(lve)的高效匹(pi)配，實現現實世(shi)界與(yu)數(shu)字世(shi)界的共生和(he)協(xie)同，提升績(ji)效和(he)賦(fu)能員工，打造(zao)新(xin)(xin)組(zu)織，管理新(xin)(xin)價值。這些，都給這個時代的企業組(zu)織和(he)人(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)領(ling)導者帶來了機會與(yu)挑(tiao)戰。

【課程收益】
1、跟上數字化時代的腳步，系統認識數字化人力的全貌
2、理清思路，放棄焦慮，選擇適合自己的技術方案和行動計劃， 擁抱人力資源數字化
3、結(jie)合企業(ye)自身數(shu)字(zi)化戰(zhan)(zhan)略和企業(ye)戰(zhan)(zhan)略，做好轉型(xing)準備，落(luo)實人力(li)資源(yuan)數(shu)字(zi)化轉型(xing)行動，培(pei)養一支(zhi)可持續(xu)的(de)員工隊伍，讓員工感到關心、安(an)全(quan)和幸福。

【課程特色】
有料：親歷親證，實戰干貨。
有道：有理有據，邏輯清晰。
簡單：化繁為簡、茅塞頓開。
有效：視野清晰，可行性(xing)強(qiang)。

【課程對象】CEO、人力副總/總監、人力資(zi)源從業(ye)者及(ji)企(qi)業(ye)中高(gao)層管理人員等

【課程大綱】
一、 數字時代人力資源管理面臨的挑戰與機遇
（一）洞見數字化人力的機會
1、信息技術的發展歷程與數字經濟的提出
計算機；互聯網；量子應用；物聯網/數字化
技術的進化一直在驅動著生產力的迭代，也在改變著生產關系；時空壓縮；數字化已融入研、產、銷、服、群各個環節
1996年最早在*提出Digital Economy；2017政府工作報告-數字經濟&2018政府工作報告-數字經濟和互聯網+
2、數字化社會已經無法抗拒的來臨
企業數字化、數字化企業、數字化平臺、數字化政府等概念紛紛出現；需要一個跨越：不要再像互聯網時代討論線上的企業還是線下的企業，沒有數字化和非數字化的企業，只有數字化程度差異的企業（華為、阿里、美團、三星、蘋果、小米）
3、數字化人力資源的機會
戰略人力管理三支柱地位更加重要，甚至人力資源管理要提升到發展領導者地位；人力資產運營成為可能
（二）挑戰如山，任重道遠
1、認知的挑戰
數字化不僅僅帶來了效率和時空的變化，人人關系、人機關系、人企（組織）關系、數字員工的出現……模式重構，場景重構，關系重構，利益重構，價值重構；原有的指標、原有的規則，甚至價值觀都要變；在優先級上，業務場景數字化與人力資源數字化有機融合的認知高度很有挑戰
2、能力的挑戰
專業能力:人力資源專業能力已經不夠，亟需社會生態組織能力
業務能力:從流程控制重點，轉向連接和賦能
數字化能力:從系統應用能力，轉向數字化架構能力和建模能力
3、自身的挑戰
數字化人力必然取代一些共享服務，“機器人人力主管”可能要上崗;戰略人力資源的三支柱，一部分被系統和算法替代；
人力(li)資(zi)源的賦(fu)能(neng)(neng)功能(neng)(neng)更加重要(yao)，戰人力(li)資(zi)源管理(li)的工作(zuo)重心和角色(se)定位都要(yao)演(yan)變

二、啟動人力資源數字化轉型必要的準備
（一）人力資源數字化轉型的戰略選擇
1、企業戰略的解讀
脫離企業戰略的數字化建設肯定是空中樓閣，或者無助于企業發展數字化轉型，是道的升華，可能孕育出新的模式，孵化出數字資產的價值
準確解讀企業短期目標和策略是起點，是首先要解決的問題；中長期戰略是數字化戰略的架構依據，是數字化戰略選擇的重要判斷維度
2、數字化戰略選擇
數字化戰略選擇從兩個維度思考：
一個是從定位看：領導者、主動追隨者和被動跟隨者
一個是從方式看：激進、穩健、保守
3、實現方法選擇
自建，專家＋自建，專家+聯建，購買或者利用公共平臺
（二）人力資源數字化轉型的管理基礎
1、管控與授權
在系統的智能化和自成長能力還比較弱的初期，系統相比人力還是要剛性的，所以數字化建設之前要對企業內控和決策授權進行規范；主要涉及到組織的分級和授權、管理角色的分級和授權
2、全面流程梳理
基礎權限厘清后，就要對每一個業務流、信息流進行梳理，重新規劃控制點，選擇逐級、會審、混合的流程設計
3、評價指標體系
從戰略指標、經營指標、管理指標、組織指標、個人指標等方面對指標體系梳理規劃，明確數據采集方式、結點和周期
（三）人力資源數字化轉型的能力打造
1、數字化組織保障
做出適應數字化轉型的組織變革，重構組織關系
2、數字化人才儲備
不只是首席數字官或者首席數據官的物色和培養，數字化驅動團隊要從領導者到管理者、到執行者全面儲備和培養
3、財務預算準備
數字化轉型，肯定是要花錢的。一方面是軟硬(ying)件(jian)的投入，一方面是人(ren)力(li)成本(ben)的投入，還有個學(xue)習期的適(shi)應成本(ben)；不展開細述。

三、實施人力資源數字化轉型的三步法
（一）第一步：實質性規劃
1、團隊組建
成立領導者、數字化專家、項目經理、人力資源團隊和業務團隊參與的推動和實施團隊
2、架構規劃
實踐證明：架構遠比功能重要。架構的前瞻性和可拓展性，需要熟悉戰略、精通業務又能把握數字化技術趨勢的專家才能很好的領導，只靠CIO或者人力專家肯定是不行的；對于很多企業來說，也許需要外部專家支持
3、技術路線選擇
技術路線的選擇與成本和系統運行效率相關，這一點與實現方法選擇、企業當下經營狀況和預算緊密相關
（二）第二步：應用落地
1、搭場景
數據采集場景；基本信息管理場景；知識沉淀和學習場景；工作流場景；績效管理場景；等等，先從數據系統開始，建立數據管理平臺
2、盤數據
有跨系統數據采集，各類終端數據采集，工作流、業務流、各種模型衍生數據沉淀，人工輔助數據采集；建立數據采集和存放規則；先從與核心業務相關的績效數據開始，首先建立績效數據和人力數據的關聯
3、建模型（固化）
量的模型：績效模型，標桿模型，先進模型，組織模型……
質的模型：需求模型，素質模型……
（三）第三步：基于數字化的價值重構
1、效率優化
數據信任、流程簡化、跨平臺連接、數據共享，重新優化業務流程和管控規則，實現系統對效率的驅動
2、價值進化
重構商業邏輯，重構價值關系，重構人人關系，發掘人力價值
3、資產化
數(shu)字(zi)資(zi)(zi)產、數(shu)字(zi)人力資(zi)(zi)產是未來企業的新資(zi)(zi)產，也是非常重要的資(zi)(zi)產，資(zi)(zi)產內(nei)涵和(he)外延都將擴展(zhan)放(fang)大；傳(chuan)統的資(zi)(zi)產都是物化(hua)和(he)貨幣化(hua)的

四、構建“以人為本”人力資源數字化轉型
（一）數據助力人力資本增值
1、數字化人力資源管理的本質
“為戰略服務”，“為員工服務”，“為客戶服務”
2、人力工作重點變化
脫離基礎事務，從管控轉型賦能，著重建模和評估，強化反饋和優化，推動變革和轉型
3、為人力資本增值
持續尋找人機結合錨點，重構人人關系、重構利益關系，為人力資本增值
（二）企業文化再造
1、物質層
文化陣地數字化，文化體驗游戲化，文化形式多樣化
2、制度層
適應數字化環境的制度規則，規則流程數字化，行為準則系統固化
3、精神層
建立符合新戰略和數字環境的新愿景，新價值觀;
重新回答“股東、員工、企業、社會”的關系
（三）真正“以人為本”
1、實現更加適時、個性的激勵
數字化人力目的不是追求效率，業績和效率是結果；當科學管理和標準化的部分大量或者全部交給系統后，人力政策重心就要放在“以人為中心”的個性化需求滿足上，更加適時的個性化激勵就是重點。
2、關注員工的幸福感
數字社會，虛擬和現實交織，企業數字化程度越高，越要關注員工的幸福感，越需要增強對工作意義的價值觀培養
3、數字化人力要向社會輸出文明
為社會服務

五、綜合答疑

人力資源技術培訓