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全景績效管理落地

【課程背景】
   360績效考核是好工具，用好了事半功倍。但它是雙刃劍，陷入使用誤區會影響評估效果并嚴重打擊員工士氣。
   企業實施360之初會得到意想不到的收獲，但同時也會遇到一系列“困惑”，形成進退維谷的局面：
不同維度考核得分竟然不一致？
考核維度越齊全，被評估者遭到打擊越大？
表現平庸的被考核人竟然成了“香餑餑”？
   360考核就是對(dui)(dui)“傳(chuan)統”管(guan)(guan)理模式進行改革，對(dui)(dui)“固化”思維方(fang)式進行改變。問題只(zhi)(zhi)是暫時的，只(zhi)(zhi)要使用者對(dui)(dui)考核誤區進行詳盡分析、全面糾正、提前預警、快速試錯、執行有效解決方(fang)案，360考核工具會釋放出巨大(da)的激勵能(neng)量，成為 企業得力的管(guan)(guan)理助手。

【課程收益】
通過盤點360考核十三個使用誤區，讓學員接受新鮮理念、調整工作心態，為考核運行鋪平道路；
學員借鑒失敗案例經驗教訓，減少試錯成本，加速360考試實施進度；
了解360考核優點、缺點，在使用過程中注意揚長避短，充分發揮正面激勵作用；
通(tong)過學習(xi)“文(wen)字描述(shu)”的評估方(fang)式，徹底解決“無效問卷(juan)”、“打(da)擊(ji)報復”等痛點問題；

【課程對象】中(zhong)高層管理(li)人(ren)員、后備人(ren)才(cai)、人(ren)力資源部(bu)門

【課程大綱】
誤區一：360是人力資源的事，我們最多算配合。中層與員工一樣對此一無所知，也沒有推廣的義務。
糾正：
1、全面績效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；
2、中層既是被評估者又是評估者；
3、這是你的工具，你是主人(ren) + 主角(jiao)。

誤區二：整人工具
糾正：應(ying)把360考核貫(guan)徹到整個員工(gong)發展計劃中(zhong)去，而不能(neng)把它看成是(shi)懲(cheng)罰、擠兌工(gong)具，也不能(neng)把它僅用在低績效者(zhe)身上。

誤區三：全天候開展
糾正：應選擇*時機使(shi)(shi)用360度績(ji)(ji)效考(kao)(kao)評(ping)工具(ju)。在組織面臨(lin)士氣問題、過渡時期或走下坡路(lu)時，不能使(shi)(shi)用360度績(ji)(ji)效考(kao)(kao)評(ping)工具(ju)。

誤區四：過程重于結果
 糾正：所有反饋考核(he)圖表(biao)需要交給員(yuan)工本人(ren)(ren)，而(er)不能將這些表(biao)格放人(ren)(ren)員(yuan)工的人(ren)(ren)事檔案中。

誤區五：空中樓閣不接地氣
糾正：如果企業互相信任程(cheng)度比(bi)較低，最好不要馬(ma)上使用360度績效考評對個體(ti)員(yuan)工進(jin)行考評；

誤區六：參與評估是所有人的權利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。
糾正：評估者素質參差不齊，相當比例不適合作為評估者。
解決辦法：
1、并不是所有上級、同事、下級和客戶都適合做評估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評估者，或者可以經過被考核者的認同；
2、可以讓被考核者確定誰來對他（她）的哪些方面進行評估；
3、最好選擇受過績效培訓的候選人勝任；
4、合(he)適(shi)的評估者人數。

誤區七：四個維度考核必須用分數表現
1、下評上分值低不準確
例1：“對上負責得罪下屬”：
2、同級互評分值低不準確
例2：對上負責得罪同級甚至“高層”
3、下評上分值高不準確
例3：“對下負責得罪上級”：
例4：對間接上級阿諛奉承，溜須拍馬、對同級小恩小惠收買人心、對下級拉幫結派搞小團體；
例5：對同級睜眼閉眼老好人、對下不管不嚴聽之任之；
結論：360考核評分權重應以直接上級為*，間接上級或其它意見僅供參考。
解決方法：在360初使環境尤為有效
“上級評估下級”是決定下級收成的*渠道，另外270度只適合作為績效改進；
取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評價）；
綜合匯總之后進行篩選，有利于進行職業培訓引導；
可以270評估在前，領導總體評估在后，次序十分重要，可保證客觀。
啟示：
360考核的真正目的不在給被考核人全面的評價，而在于找出其它方面短板并加以改進。
分(fen)數(shu)不是(shi)目的，而是(shi)發現(xian)培訓方向及偏科短板。

誤區八： 為了提高效率，360考核表評估項目內容應該*限度保持一致。
糾正：
1、不同職務的管理者要有不同的考核項目內容；
2、同職務級別但不同崗位的管理者要有不同的考核項目內容；
3、同一(yi)管理者的(de)(de)不同維度要有不同的(de)(de)考核項目內容；

誤區九：考核項目籠統，考核標準抽象。
誤區十：上評下隨便找個上級評估即可
糾正：只有直接上級才了解實際情況，有權力評估。
1、越級評估不準確
2、替代評估不公平

誤區十一：下級評上級誤區與典型問題
案例1：科室內評估結果不一致
案例2：一分打到底（糊弄打分）
案例3：無功無錯便是德（你好我好大家好）
案例4:背對背是雙刃劍
案例5：不同年齡結構的員工對中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
案例6:  科室人數過少對平均分數影響大
結論：下評上受很多因素影響
評估者本身素質參差不齊、不能用客觀事實，客觀態度評價，存在從印象出發，套改績效評分(先定分后套分)現象；
評估者與被考核人為競爭關系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關系、裙帶關系、幫派關系都會左右/誤導評估結果；
與科室員工年齡、部門風氣、環境、要求高度有關。
解決方法：
評分制變為書面文字滿意調查
全(quan)體員工參與(yu)培訓

誤區十二：同級互評誤區與典型問題：
1、性格特點鮮明的人分數不高
案例1：本人桀驁不馴、性格極強
案例2： 不了解=瞎打分
案例3：本位主義影響同級互評
案(an)例4：兩(liang)個科主任分值相(xiang)同，貢獻就一樣(yang)大

誤區十三：評估誤區
1、套改分數：先定印象再打分；
2、“1至5”分經典考核法則--這是*的誤區。
解決方法：
1、制定詳細的考核標準，數字量化，文字描述細化，讓所有評估者有統一的參考標準對應打分；
2、不同評估者參與應以文字描述作為主要參考依據才保證公平與準確，把審核、篩選權利由評審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結果寧缺毋濫，有書面依據，有說服力、少而精準；
3、“文字描述評估方式”的適用范圍；
4“文字描述評估方式”的優勢；
5、誰(shui)真(zhen)正(zheng)有權(quan)打(da)分(fen)？

全景績效管理落地