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培養商業領導力

在當今這個變化的世界里，企業的管理者面臨的挑戰越來越大：
既要定戰略，還要抓執行；既要理解戰略，還要定部門決策
既要靈活選擇戰略重點，也要通過運營，優化追求財務指標的提升
每個層級的管理者都需要不斷做出各種決定：
我們的決定是否與公司的方向一致？
決定帶來的結果是短期的收益還是長期的良性發展？
除了有形的財務指標是否還考慮組織綜合能力的提升？
對任何層級的管理者來說，面對各種復雜的狀況，都需要具備做出各種決策和推動執行的能力。
中高層管理者：定戰略、抓落實
企業面臨的外部環境日趨復雜，政治、經濟、政策的影響增加，競爭愈發激烈，各經營體是否具有獨立性、戰略性和快速的市場反應能力？
想把經營決策權下放到大量新經營體和事業部，讓它們在競爭中優勝劣汰、突圍而出，但這些骨干管理人員是否已準備好？
企業里大量的中層管理者和骨干管理人員都是從單一職能起步，很少有機會能掌控全局作出決策，同時越來越多的新銳經理或技術領頭人要獨立領導一個業務的各個方面，如何能夠站在企業家的角度去進行經營管理？
《伐謀?Enterprise》讓學員獲得全面運作企業的體驗：親身參與企業的戰略與運營核心環節，在持續經營中檢驗與調整，同時課程在各項環節中結合實際沙盤企業的運營介紹戰略執行的相關理論，從而為企業領袖提供一個審視全局、考慮未來以及理論和實踐結合的復盤機會。
為未來的事業領導者提供一個沙場練兵、學習理論并操練預演的戰場
為企業骨干提供一個拓展視野的速成經歷
為中高層的戰略溝通提供一個平臺和共同的語言
中基層管理者：承戰略、做決策
企業的中基層管理要處理大量的日常運營工作，關注各自的職能和關鍵績效指標，很少有機會看到企業的全局，也很少有機會思考自己的日常工作跟公司戰略方向是否一致，提升整個公司戰略落實的效率和效果。
企業的戰略制定得再好，沒有充分理解企業戰略管理團隊的執行和落實，也無法真正建立企業的競爭優勢，實現企業價值。
同時，由于不理解企(qi)業戰(zhan)略對全局性(xing)和長遠性(xing)的(de)要(yao)求，僅僅關注(zhu)當(dang)(dang)前任務(wu)和當(dang)(dang)前指(zhi)標(biao)，很容易(yi)導致(zhi)企(qi)業的(de)前后臺(tai)配合少(shao)，跨部(bu)門(men)合作意愿低，只完成當(dang)(dang)前任務(wu)，少(shao)有考慮(lv)部(bu)門(men)發(fa)展(zhan)跟企(qi)業未來(lai)發(fa)展(zhan)是否一致(zhi)。

課程收益
課程結束后，學員能夠：
理解企業經營的各個核心環節及相互關系，加深經營協調性對經營效率影響的認識
學習從客戶需求的角度進行市場細分，分析與選擇目標市場，動態制定并實施競爭策略
理解企業有效戰略實施與其長期盈利性之間的依存關系
理解企業各經營環節的協作一致是戰略得以有效實施的必要條件
學習評估與跟蹤各主要經營環節效率，并在經營中持續改進
理解企(qi)業的整體價(jia)(jia)值包括(kuo)有形價(jia)(jia)值和無形價(jia)(jia)值兩部分，提高(gao)在經營中兼顧兩者的意(yi)識

學習要點和收獲
深入洞察市場（客戶和競爭對手）的現狀和未來的趨勢
結合吸引力和競爭力分析來決定市場定位并做動態調整。選擇進入、占據、退出哪個（些）細分市場
確定自己的價值主張。對產品優勢還是服務體驗優勢做出長遠的戰略決定，再根據資源和企業承受能力確定當前的戰術重點，并根據市場變化做動態調整
確定有競爭力且能盈利的產品組合，學習平衡有關產品范圍的一對關鍵矛盾：如何做到既滿足客戶日益增長的需求、避免客戶因對產品范圍不滿而流失，同時盡量避免因產品線過寬而導致的服務能力不足、客戶不滿、成本增大
把價值主張分解成明確的、相互關聯的關鍵任務，以便為戰略落地創造條件
保證執行。改善組織結構、系統、流程和人員能力，以落實關鍵任務，提供卓越的服務體驗并贏得競爭優勢
明確客戶并確定“推動型”大客戶和“吸引型”小顧客之間的配比關系和資源分配。把有限的售前支持能力和售后資源投放到正確的客戶身上
變革管理。提前預測并密切跟蹤經濟、技術、客戶和對手的變化，持續打造強大的品牌價值，增加對客戶的吸引力
卓越運營。在統籌兼顧以上各戰略和執行的各個環節的同時，還要平衡好有限資源下各個投入方向的輕重緩急，為企業贏得短期和長期的財務成功
在沙盤中體會協同。每個部分也許都不難，綜合在一起卻十分困難。有來自有限的資源的約束、有團隊內部人員整合的困難、有知識結構片面造成的決策失誤
在(zai)(zai)親手(shou)運營(ying)的(de)模擬經營(ying)中豐富*。自己存(cun)在(zai)(zai)知(zhi)識和(he)見(jian)識缺(que)陷嗎？自己關(guan)注任務還是(shi)(shi)關(guan)注隊(dui)伍？自己善(shan)于團結并領(ling)導(dao)團隊(dui)嗎？自己的(de)個性和(he)性格是(shi)(shi)阻礙(ai)還是(shi)(shi)有助于經營(ying)決策？內在(zai)(zai)的(de)自我決定了一切(qie)外在(zai)(zai)的(de)表現

課程特色
提供了全局性的商業競爭環境
－各職能通力合作的企業全局
－包括市場報告、客戶需求、競爭對手在內的商業全局
提供了業務的全周期歷練
－從初創期、擴張期到成熟期，再到新業務培育的演練
－市場定位，產品/服務創新，搶占市場份額，確定競爭戰略并通力合作執行落實，以及在成熟期如何*化收益的演練等
提供了高度互動、高度聯系實際的模擬培訓
－對各模擬團隊一系列關鍵經營指標、競爭態勢，展開詳盡的年度分析
－通過對比各團隊的經營差異，激發學員探索原因，促進學員聯系工作實際
－商業模擬結束后，通過經營回顧和心得分享，更好地把收獲應用到實際工作
提供了具有VUCA時代高度挑戰性的商業環境
－從企業生命周期維度上：從“接管”公司開始到8“年”后把公司送上市為止，每個階段面臨不同的挑戰，學員還要學習確定企業生命周期不同階段的主要矛盾，從而平衡好短期和長期利益，從戰略到運營，從路線到執行…
－從多部門(men)(men)協(xie)作的全局(ju)(ju)維度上(shang)：學員以小組為經營(ying)團隊(dui)，既(ji)要面對各(ge)種不確定性所帶來的挑戰，又要面對全局(ju)(ju)性問題帶來的多部門(men)(men)、多維度的挑戰，局(ju)(ju)部和整體利益，戰略和執行。

課程過程詳述
學員從“接管”公司開始到把公司交給下屆班子為止，要經營8“年”，每“年”面臨不同的問題，學員也在其中學習不同方面的經營與管理技能。從戰略到運營，從路線到執行…
第一階段 賺錢有多重要？
課程背景及規則介紹，分飾角色，模擬經營第 1 年
老師帶領討論經營成功的要素和當前面臨的挑戰，理解課程的背景。在講師帶領下完成第一年的運營，了解模擬運營的基本規則，完成損益表。
模擬經營第2年
學員基本上自主運營。學員要決定自己所模擬的公司未來發展方向，并依此制定經營決策。老師帶領討論顧客細分以及不同類型顧客的行為模式，分析市場預測。
模擬經營第3年
學員完全自主運營。百廢待興，錢雖然不是問題但無奈資源和精力有限…討論兩類客戶的含義，討論贏利和市場品牌價值對經營的意義。討論客戶滿意度和客戶推薦率的區別。討論運營思維和戰略思維的區別，并分析此階段的戰略性任務。
這是行業市場剛剛形成的時期。客戶的需求簡單，對手在產品和服務體驗尚無區別。前方充滿機會，所有對手都雄心勃勃…但未必每個對手都抓對了這個階段的戰略重點。先盈利還是先抓客戶？本是很簡單的問題，但只有很少人做對了選擇。為什么？都是短期、具體運營的好手，頭腦被禁錮太久了，還真不習慣從全局和長遠出發去識別戰略問題…
出路：做對的事情比把(ba)事情做對重要(yao)。戰略思維不同于(yu)運(yun)營思考(kao)。認識到并認同自己(ji)需(xu)要(yao)改變就是*的進步。

第二階段 是不是該做出抉擇了？
模擬經營第4年 
前期缺乏戰略思維的問題、市場預測的重要性開始顯現，學員需要分析市場和客戶需求變化趨勢，適時改變公司戰略運營決策。第一天結束各種財務指標分析。
分享各組戰略決策（Company visit） 
模擬經營第5年
出現突破性技術，進入產品換檔期。市場預測出現重大變化。討論客戶滿意度及其關鍵決定因素：需求的滿足程度和服務的滿足程度。發現自己的問題出現在哪里：需求不滿足，還是服務不滿足？對手已今非昔比，稍加不慎就可能被彎道超車。要做的事太多，但精力實在有限…必須回顧并重新明確自己的戰略目標和戰略路徑。
進入這個階段，市場放大，客戶需求越來越多，客戶需求各有不同，各家“公司”都想滿足所有客戶，產品線越寬越能促進銷售增長……
但是，推出和消化產品需要時間和資源、運營更寬的產品線需要更多干部和人才，硬件、系統和流程也難以快速擴充。到處出擊意味著處處受敵…
繼續走多產品的路線以應對多數客戶，還是考慮市場定位集中資源保證重點客戶？
出路：
根據客戶細分模型確定客戶戰略：選擇為哪些客戶服務
確定價值主張：在資源有限的前提下，依靠產品、人員還是流程？
最初產品/服務組合：決定為客戶提供什么產品、確定產品線寬度
根據企業的承受力，在產品線擴充、人員建設和流程建設中選擇重點投入
著眼藍海，避開正面競爭
不懼(ju)紅海，蠶食(shi)重點客戶(hu)

第三階段 一邊做加法一邊做減法
模擬經營第6年
隨著行業的成熟，幾年來穩定下來的人員的能力，多年形成的工作流程、系統和技術很多已經過時，而新進對手的技術、流程、人員卻更加適應市場的需要。客戶因此正在流失、很多產品并不盈利、有些客戶沒有價值…
主流客戶基礎確定了，在考核壓力和經營野心驅動下，繼續向周邊擴展，產品線被迫擴充
客戶數量大大增加了，但人員和系統承受不住…
靠標準化產品和服務爭不到客戶，但人員和系統都還沒有為非標業務做好準備，客戶滿意度下降了…
顯然，戰線拉得過長了…
而且，只抓業務的經營思想暴露了組織建設、人員、流程和體系方面的短板
環境的變化也層出不窮：
由于技術革命，現有的兩個重點產品受到重大影響，不想退出，就必須重做投資，值得嗎？
關鍵人員能力跟不上需要，現有工作作業流程和IT系統嚴重過時，優勢不再…
同時，作為有了一些歷史的公司，技術、流程、人員都出現老化過時，而對手更加適應客戶的需要…
如何才能促進管理團隊一手抓業務，還能騰出一只手重視無形資產的建設應對以上的問題？
出路：
考核平衡記分卡的四個維度，優化管理者的管理行為；
統一思想，確保戰略落地；
回顧客戶(hu)戰略和產品(pin)戰略，確定拳頭產品(pin)，制定非優勢(shi)產品(pin)的退(tui)出計(ji)劃。

第四階段 抓運營，用效率換利潤
模擬經營第7－8 年
關注利潤率及運營效率，分析和挖掘盈利潛力。培養公司未來發展潛力。為單獨上市贏得*市值。
準備小組演講，向“投資人”展示自己的公司前景
各小組反饋學習收獲
聯系實際情況，完成行動計劃
三分天下，各得其一，每個對手各有自己的一片天地，業務已經難以繼續創新
一些大客戶業務收縮，重創我們的業務…
業務看上去依然紅火，但盈利卻越來越少…到底是什么產品線在盈利，什么區域、什么客戶有價值？
人員/面積/帶寬等關鍵資源的利用率如何提高，單位產出毛利如何上升？
削減產品數量，放棄部分客戶是否更加經濟合理？
出路：
設立適當的業績指標拉動正確的管理行為
利(li)用重要財務(wu)指標(biao)分析(xi)監控(kong)盈利(li)區

培養商業領導力