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提升核心管理技能

【課程大綱】
模塊一 管理者的職責定位與使命
問題：從前的業務骨干等于現在的優秀管理者嗎？
管理者面臨的挑戰
成就VS成就感 —— 管理者的成就感應該建立在哪？
管理者的一個中心兩個基本點
管理者的四大職責定位與使命
管理的基本概念：PDCA
企業管理的方式與方法：四種模式
管理者的三大心態轉型：
心態轉型一：從乘客到司機
心態轉型二：如何正確的做好上傳下達
心態轉型三：做放大鏡，做行動聚焦，做結果
管理者的三大行為轉型
從管結果到管過程
從管事到管人
從管個人到管團隊
管理者的三大管理方式轉型
從做業務到做管理
從做管理到做領導
從警察式領導到教練式領導
管理者的角色定位
要解決的問題一：崗位要什么——如何從公司的角度看待管理崗位
要解決的問題二：上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位
 要(yao)解決的(de)問題三：下級要(yao)什么——如(ru)何從下級的(de)角度看(kan)待管理崗位

模塊二 管理業務，完成績效目標
管理業務的六個關鍵點和五個過程
戰略到目標
目標到計劃
計劃到行動
行動到結果
結果改進提高
管理業務的第一部分：目標與計劃
目標管理的價值和意義
管理者只能通過目標才能對下屬進行管理
為什么員工不愿意定目標、不愿意做計劃
目標設定的“三可”原則和“SMART”原則
定量目標與定性目標
實操工具：衡量定性目標的五分量表
目標分解五步流程
KPI目標的三大職能
如何設定合理的、富有挑戰性的目標
下屬目標的共同協商
實戰方法：
如何衡量不好量化的目標
如何應對下屬設定的過低目標？
如何交待復雜的工作目標（項目任務）
計劃的價值
真計劃與假計劃
如何讓關鍵行動措施落地
實操工具：一頁紙的行動計劃
管理者的協調關鍵資源
實操工具：繪制進度管控表——甘特圖
管理業務的第二部分：行動與結果
案例研討：辦公室清潔的故事
管理者要做執行的第一推動
為什么執行難？
團隊面臨的三大典型執行問題：人、事、組織
執行階段的“四個凡事”
凡事行動導向
凡事責任導向
凡事結果導向
凡事客戶導向
團隊責任管理的五階段
凡事責任導向，事前敢于承諾，事中做結果，事后承擔責任
如何幫助團隊成員從旁觀者心態轉變到參與者心態
如何幫助團隊成員從乘客心態轉變到司機心態
如何幫助團隊成員從不敢承諾轉變為主動做承諾
責任的背后是檢查
如何做好檢查：三大檢查維度、四大檢查體系
實操工具：部門要事播報表模板
實操工具：本部門每日績效檢查表
為什么很多時候職責與流程清楚了，但執行依然有問題
團隊執行中的三大典型問題：完成任務，推卸責任，應付領導
典型案例分析：什么是完成“任務”的員工，什么是達成“結果”的員工
作為團隊的管理者，你如何識別下屬的工作狀態，如何識別“任務”與“結果”
如何幫助團隊成員減少“完成差事”
如何幫助團隊成員減少“應付了事”
如何幫助團隊成員減少“例行公事”
典型案例分析：如何成為一位“做結果，不做任務”的優秀員工？
結果的背后是底線
為什么“完美”成為團隊執行中的大敵，“完美”的人為什么在執行中最先放棄
０.１>０，為什么員工在執行中取得一個差的結果都比沒有結果好
案例：華為研發“底線方法論”
工具：執行前中后的底線
如何在工作中堅持客戶導向 
員工的困惑一：為什么有時良好的愿望，換來客戶和同事的冷漠
員工的困惑二：為什么有時美好的出發點，換來客戶和同事的打擊
員(yuan)工的困惑三：為什(shen)么有時嚴謹的自(zi)我(wo)要求，卻沒有得到任何業(ye)績結果

模塊三 領導團隊，提升員工能力
管理教練：溝通、反饋、輔導、激勵
管理者的兩大基本任務：完成績效目標+打造優秀團隊
警察VS教練：從傳統的警察式行政管理到現代的教練式共鳴管理
四大管理教練技能之一 —— 溝通
解決問題一：如何與下屬做有效的績效面談？
解決問題二：如何更好的做上傳下達？
解決問題三：如何通過溝通讓下屬更好的執行？
溝通實戰工具：5C溝通法
管理者績效面談關鍵要點解析
關鍵要點一：績效面談的流程與步驟是什么？
關鍵要點二：績效面談前的兩項重要準備工作是什么？
關鍵要點三：績效面談如何開始？
關鍵要點四：如何應對績效面談中的三大意外情況？
關鍵要點五：績效面談如何結束？
績效面談總結：不同類型下屬及不同場景的績效面談解決方案
四大管理教練技能之二 —— 反饋
解決問題一：如何讓下屬做過程反饋？
解決問題二：如何對下屬做負面反饋？
解決問題三：如何與下屬做反饋互動？
管理者反饋實戰工具：反饋四步驟
反饋四步驟之一：觀察
反饋四步驟之二：感受
反饋四步驟之三：征詢
反饋四步驟之四：請求
管理者反饋關鍵要點解析
關鍵要點一：反饋的作用是什么？
關鍵要點二：上級為什么不愿做反饋？
關鍵要點三：哪些反饋會對下屬起作用？
關鍵要點四：反饋的五條黃金建議是什么？
關鍵要點五：如何做負面反饋？
反饋總結：典型情景反饋總結與解決方案
反饋情景案例：下屬工作不符合要求
四大管理教練技能之三 —— 輔導
解決問題一：如何分析下屬績效不佳的原因？
解決問題二：如何對下屬進行針對性的輔導？
解決問題三：如何通過輔導提高下屬的績效？
管理者輔導實戰工具：輔導五循環
輔導五循環之一：講解
輔導五循環之二：示范
輔導五循環之三：練習
輔導五循環之四：跟蹤
輔導五循環之五：改進
管理者輔導關鍵要點解析
關鍵要點一：上級為什么要對下屬做輔導？
關鍵要點二：輔導的必備三要素是什么？
關鍵要點三：上級什么時候做輔導？
關鍵要點四：上級做輔導最常見的問題是什么？
關鍵要點五：上級如何與下屬做輔導的回應？
輔導總結：典型情景輔導總結與解決方案
輔導情景案例：如何輔導下屬更上一層樓？
四大管理教練技能之四 —— 激勵
解決問題一：如何理解薪酬與激勵的區別？
解決問題二：如何找到下屬的激勵因子？
解決問題三：如何對下屬做精神激勵？
管理者激勵實戰工具：激勵三力模型
激勵三力模型之一：稀缺
激勵三力模型之二：PK
激勵三力模型之三：儀式
管理者激勵關鍵要點解析
關鍵要點一：激勵的兩個重要特點是什么？
關鍵要點二：薪酬與激勵的區別是什么？
關鍵要點三：激勵的本質到底是什么？
關鍵要點四：如何做激勵才有效？
關鍵要點五：做激勵要注意的兩個重要問題是什么？
輔導總結：典型激勵輔導總結與解決方案
輔導情景案例：如何做團隊激勵的平衡？
管理平臺：早晚會、質詢會、業績會
平臺管理與日常管理的關系
平臺管理的價值和重要性
如何開好早晚會
早晚會做什么
如何提升早晚會的管理效率
如何提高員工的參與度
如何開好質詢會
什么樣的周質詢會可以幫助管理者及時發現業務問題
如何讓員工從被動的會議參加者轉變為質詢會的主角
如何開好業績會
如何在業績會上塑造標桿
如何解決困擾業績增長的關鍵問題
管理者如何凝聚人心
領導藝術：因人而異的高效情境領導
情景領導力TP測評與應用：四種不同的領導方式--命令、指導、教授與授權
掌握下屬的成熟度（準備度），運用不同的管理方式
情景領導：根據不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領導方式
團隊不同發展階段的不同領導方式及情景應用
如何以人為本、用人所長：既不要領導過度，也不要領導不足
DISC領導風格測評與應用
實戰模擬：如何給S型下屬布置一項緊急且重要的工作
實戰模擬：如何更好的激勵C型人
實戰模擬：如何更好的給D型上級做匯報
實戰模(mo)擬：I型(xing)管(guan)理(li)者(zhe)在溝(gou)通(tong)中應(ying)注意哪些(xie)問題(ti)

模塊四 管好猴子：擺脫下屬干擾，完成管理角色轉型（猴子管理經典法）
管理，而非親力親為
為什么有些經理人忙得不可開交，但他的下屬卻無事可做
猴子管理法
認識猴子
如何擺脫四處救火的惡性循環
為什么猴子都跑到你的身上？
到底是誰的猴子？
各司其職，認領自己的猴子
猴子到底是什么？
該管則管，能放則放
一方負責完成工作，一方負責監督工作
指派與委派的區別
如何委派工作？
給猴子上好保險
猴子生病怎么辦？
合(he)理(li)利用管理(li)者的四類時間(jian)

模塊五 影響上級：輔佐上級，成就自己
為什么要影響上級？
了解上級的管理風格，提高效率
如何明確上級的工作目標與工作要求（需求）
如何做反饋：過程反饋與結果反饋
如何向上級匯報壞消息
不同意上級意見時，如何溝通
如何給(gei)上級提建(jian)議

模塊六 影響平級：部門溝通協作與利用組織的力量
溝通首先是一種態度
如何應對和處理部門扯皮？
高效團隊溝通的二個真相
溝通失誤的三大源泉：認知、交流、情緒
為什么團隊溝通不暢，不是因為利益不一致，而是目標不一致？
從關注立場到關注利益，如何實現團隊溝通效率的升級？
從糾結對錯到著眼得失，如何實現團隊溝通結果的改善？
視頻案例：溝通中的沖突
什么是好的溝通：溝通與協作的關鍵點
視頻案例：同理心的力量
實戰技巧：建立人際關系，利用組織的力量
如何拓展關系？
公司哪些關鍵(jian)類型的人可以在(zai)工作方面給你(ni)和你(ni)的團隊提供幫助？

模塊七 學以(yi)致用——學員實(shi)戰問(wen)題研討與*實(shi)踐分享

提升核心管理技能