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中國企業培訓講師
《人才戰略:人才戰略規劃及落地實施之道》
 
講師(shi):何欣(xin) 瀏覽次數(shu):2571

課程描述(shu)INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領導· 人事總監

培訓講師:何欣    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日(ri)程安排(pai)SCHEDULE



課程大(da)綱Syllabus

人才戰略規劃及落地
 
課程特點:
本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰略的經典實操課程,課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業大學院長、職能部門總經理的管理經驗,課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經歷實操總結,對“戰略、業務、人才”三個維度進行了有效關聯。課程涵蓋超過20個以上業務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖,圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開,從頂層思考到工具落地,并現場進行個性化問題研討,強力打造企業人才戰略設計及落地完整價值鏈。
 
課程對象(業務管理者、人力資源共通):
企業中高層管理人員、關鍵業務管理者、人力資源管理者
 
組織收益:
從人才戰略頂層設計到工具落地,完整打造一條企業人才戰略的實操之路。
提高企業中高層管理者對人才戰略實施的聯動、以強大的人才戰略支撐業務創新及戰略落地。
打造戰略級人才的識別、供給、培養全程邏輯,建設企業內部關鍵人才戰略基地。
系統掌握“TTSC人才戰略規劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能
 
課程綱要:
第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰略整體邏輯
技能卡片、業務與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景:三個人才問題與現實性
提示:戰略導向下的組織考核思路(結合案例)
組織賦能的四個維度與操作邏輯
上述案例的主要關注點(六項)
小結:一句話闡明人才戰略
 
第二單元、規劃布局——從業務戰略到人才戰略的規劃策略
組織案例:X企業的關鍵人才戰略
關鍵價值鏈:人才戰略管理的基本過程(TTSC)
工具圖:人才戰略診斷工具圖
樣例A:X企業市場轉型下人才戰略的基本思考
參考案例B:X企業設計條線總經理的思考
2.1、數量:對“招培借留”的操控性思考(人才供應鏈)
簡單了解:從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈
人才結構的“動態失衡”
養人是很貴的(成本、壓力與營收的影響)
4B模型:人才供應鏈建設(供給)的四維渠道
Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析
2.2、質量:對“組織賦能”的操控性思考
Model2、我們如何為組織賦能?
案例:組織賦能的四個方向
問題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力
 
第三單元、因時而異——不同階段人才戰略的差異化打法
某快速發展企業案例:未能匹配的人才戰略
圖景:人才的“十字路口”
研討:人才戰略的六種階段性操盤策略(因地制宜、靈活應用)
人才戰略的六種階段性操盤建議1(初創企業)
工具:人才戰略的六種階段性操盤建議2(快速發展企業-技術驅動型)
工具:人才戰略的六種階段性操盤建議3(快速發展企業-規模驅動型)
人才戰略的六種階段性操盤建議4(穩健型企業)
人才戰略的六種階段性操盤建議5(蓄勢型企業)
人才戰略的六種階段性操盤建議6(收縮型企業)
工具:人才戰略的六種階段性操盤建議(因地制宜、靈活應用)
 
第四單元、動態人才管理——緊貼業務,打造人才戰略的動態管理系統
圖表:人才在組織中的四個關鍵角色
理解:“動態人才管理”
動態人才管理策略1、動態人才供應鏈建設
案例:2個月、200人的缺口,如何動態多元化處理?
建議:2個月、200人的缺口,如何動態多元化處理?
延伸:即便是單純考慮引進策略,也需要靈活思維
動態人才管理策略2、動態人才交流策略
案例:你情我不愿,如何開展人才交流?
參考:業務單元的基本類型與人才動態
常見的人才調動方式
圖表:內部人才交流的推動機制
動態人才交流的兩個方向、六種類型
動態人才管理策略3、動態人才發展策略
人才發展的“四個一批”
圖表:四個一批——動態人才發展的四個方向
工具:“師帶徒”的激勵系統設計
工具——提高績效期望值的方法:廣深高速
案例:三個典型企業“溢出性人力資源”案例
工具:溢出性人力資源”操作的五大方式
動態人才管理策略4、動態人才池(梯隊)建設
圖表:動態人才梯隊管理的基本思路
梯隊建設的價值鏈:人才梯隊建設的“養豬論”
后備的評價框架:過去、現在與將來
動態人才管理策略5、動態人才培養策略
案例——極端加速法:讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考:扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考:學中干、干中學
 
第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
思考案例:內外平衡(某企業負責人遇到的問題)
常見激勵思路:總報酬模型(物質+精神)
員工回報——大部分管理者的誤區:總報酬模型
有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發展:人才綁定+四維通道
四維通道:使人才發展的高速公路不再堵車
大平臺小前端:面向未來的組織新發展思考
放眼未來:人才綁定:從機制角度鎖定關鍵人才
 
反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
收尾案例:關鍵人才人才激活與保留
圖表:A公司面向未來的組織激勵策略(建議)
作戰策略:協同作戰 
總結:人才戰略關鍵技能羅盤2.0(由外到內的全盤思考)
 
版本二、《人才戰略:關鍵人才管理、激勵與留用策略》
版本說明:
此版本專門針對于企業業務線管理者、企業高管團隊,相當于升級版的“非人”課程,從戰略級的角度,全面闡明對企業內關鍵人才的界定、引進、培養、激活、留用一攬子策略,弱化純專業的規劃,強化業務管理者的用人才略,打通人才管理價值鏈;
從業務管理者角度思考,探討業務管理者作為“首席人才管”的一攬子策略,規避人才管理中的十二大典型風險,從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。
 
課程對象(聚焦業務管理者):
企業管理團隊成員、中高層管理人員、關鍵業務管理者
 
課程大綱
第一單元、界定——關鍵人才的界定與人才戰略思考
從《出塞》看關鍵人才的作用
問題:我們公司的關鍵人才是哪些?
所有對人的管理,必須基于一種戰略性的思考
提示:戰略導向下的組織考核思路(結合案例)
反求諸己:中國企業人才戰略十二大典型問題 
 
第二單元、引進——關鍵人才引進的本質、來源與選拔
2.1、管理思考:人才引進的四個本質問題
某企業關鍵人才引進三大主要渠道、業務視角理解人才引進行為的四個本質問題
案例:合作方轉移(功能性轉移、勞務外包)與借用(出)人才
問題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力
養人是很貴的(成本、壓力與營收的影響)、從業務視角來看,招聘即營銷
2.2、來源——關鍵人才來源的渠道
選擇題:關于人才補充的觀點,哪一個你覺得是正確的
九大常規人才引進渠道、影響鄉黨招聘的四大短板
內部人才引進常見渠道及風險關注
從管理角度看中高端人才引進的需求與對策
對案例中高端人才來源的建議(哪些是BOSS應關注的重點?)
2.3、選拔——關鍵人才的甄選與畫像
選擇題:關于人才選拔的觀點,哪一個你覺得是正確的
整體來說:人才價值關注的“四個方向”
甄選場景下的思考:兩個方向、六個維度
現場模擬——從“制式化”到“個性化+場景化”
 
第三單元、培養——關鍵人才培養及梯隊建設
他山之石:兩個標桿企業案例(1200工程、外引與內建之惑)
整體邏輯:人才梯隊建設的“養豬論”
4.1、人才梯隊建設之入庫:比例、標準
選擇題:甄選后備人才的時候,有哪一個觀點是正確的
案例:X企業人才評價操盤:過去、現在與將來(排序與發展)
4.2、人才梯隊建設之:在庫培養
工具:管理者成長的“五個看”(可按此思路設計培養方式)
工具——員工能力提升的鐵三角(全員)
反求諸己:思考本企業/團隊的員工賦能系統
靈魂拷問:如何讓人“極端成長”?(極端加速法)
4.3、出庫及任用:三堂會審、五大陷阱
風險--人才梯隊建設的五大陷阱(管理者的介入很重要)
 
第四單元、激勵與留用:關鍵人才激勵與留用策略
思考案例:內外平衡(某企業負責人遇到的問題)
立足現在打造員工的滿意度,放眼未來綁定組織的忠誠度
放眼未來:打造組織的人才綁定機制
工具:人才綁定:從機制角度鎖定關鍵人才
四維通道:使人才發展的高速公路不再堵車
大平臺小前端:面向未來的組織新發展思考
 
反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
收尾案例:關鍵人才人才激活與保留
圖表:A公司面向未來的組織激勵策略(建議)
作戰策略:協同作戰 
總結:人才戰略關鍵技能羅盤2.0(由外到內的全盤思考)
 
人才戰略規劃及落地

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