《產品經理系列課程》——產品經理特訓營
講師：李鳳山 瀏覽次數：2572
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱(gang)Syllabus
產品經理系列課程
【課程背景】
在為國內很多科技企業服務的過程中，發現企業中普遍存在如下問題：
1、需求定義不完整、不準確、不清晰，技術評審有效性不足
2、產品開發閉門造車，只關注技術，不關注客戶，研發從早忙到晚，產品開發的不少，但賺錢的產品屈指可數
3、產品開發出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產品從娘胎中出來就躺在擔架上，產品沒有優勢，也不知道競爭對手產品的弱點，但我們產品的弱點往往被對手抓住
4、幾乎沒有產品路標的規劃，有規劃也主要是技術驅動，客戶需求到不了規劃人員手中，公司神經末梢與大腦失去聯系
5、了解市場的不懂技術，懂技術的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制
6、把銷售驅動誤以為是市場驅動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發總是被這些短平快的個性化需求驅動的團團轉，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產品出來？“
7、產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作
8、WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
當一個企業從單一產品線向多產品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產品經理的培養，因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環節，是直接面向客戶、帶領團隊創造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力。然而，很多發展中的企業在構建產品管理體系和培養產品經理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1、產品經理該如何定位？其職責是什么？
2、產品經理需要具備什么樣的能力？如何培養？
3、如何與客戶有效溝通，從而發掘客戶的隱性需求？
4、如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5、如何策劃有競爭力的差異化產品？
6、如何確保策劃的核心需求在開發過程中被充分實現？
7、如何把新產品成功的推向市場？
8、如何避免產品經理淪落成“問題經理”？
9、如何實現產品經理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉變？
10、如何構建適合產品經理成長的優良土壤？
基于以上典型問題，我們結合大量的培訓和咨詢案例，并不斷總結，從而推出該課程，案例、模板、經驗、教訓、學員分享等貫穿全課程。
【課程收益】
-了解產品經理產生的背景、時機
-了解不同時期、不同行業的產品經理定位、職責、素質、能力要求
-掌握需求管理和產品規劃的精髓、架構和方法；
-學習如何進行以市場為導向的產品研發，解決市場與研發脫節的問題
-掌握集成產品開發（IPD）的思路和方法，使研發流程具有可操作性
-找到矩陣式跨部門協調困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發團隊有效運行
-掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關鍵構成要素
-掌握團隊建設的關鍵要點
-了解業界如何培養產品經理的方法
【課程對象】
產品（線）總監、產品管理部部長、產品經理、需求經理、項目經理等。
【課程大綱】
模塊一：產品概述一、產品經理的職責，角色與定位
1、產品經理發展歷史
2、產品經理的定義
3、產品經理的職責
4、產品經理角色與定位
示例：產品經理在組織架構中通常崗位
5、產品經理的幾種分類
示例：產品經理在公司組織結構中的位置
6、產品管理中的幾個橫向組織和分工
7、產品經理與項目經理的區別
課堂討論:
討論公司產品管理中碰到常見問題是什么?
討論公司的產品經理角色及職責是什么?
二、產品管理體系框架
1、如何界定產品
2、認識產品包
3、什么是產品管理
4、產品管理發展的四個階段
5、產品管理在研發體系中的位置
示例(Intel): 產品管理流程重要性
示例（其它公司）：產品管理流程化加快上市時間
6、產品管理框架
7、產品管理的核心活動
8、主要的跨部門團隊
舉例：PMT的角色
9、產品管理概述：各階段間的關系
10、產品管理流程化能給企業帶來什么好處？
8、產品經理在產品管理各階段的角色和職責
模塊二：產品需求(OR)
如何管理產品需求？
1、需求管理概述
-不規范的市場需求管理導致嚴重的問題
-為什么要有OR流程
-OR定義
-需求管理的范圍
-產品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產品實現的演進
示例：需求工程過程
示例：產品需求的來源
示例：產品包需求包括:市場（外部）需求部分
示例：產品需求分解到設計需求
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產品線級需求管理團隊
2、需求收集
-需求收集渠道
-信息的分類
-需求收集方法
-情報收集方法
-市場信息的整理與報告
-需求收集機制
-需求的收集范圍
小組研討：
以小組為單位，參考教材中列舉的需求收集方法， 思考適用于貴公司的主要方法，請列出5種以上。
3、需求分析
-客戶需求收集與評估的方法:JTBD&$APPEALS
-$APPEALS各個要素的含義
-確認客戶購買標準和需求的優先次序
案例演練
以選定的產品為例，使用$APPEALS工具，從8 個要素描述客戶的重要需求，每個要素分別列舉 2～3條；
-從所有的8個要素和競爭對手比較進行差距分析
-差距分析與改善思路
-需求分析的基本步驟
步驟1、解釋
步驟2、過濾
步驟3、分類
步驟4、排序
-“市場信息” 的需求分析
-需求管理的四個關鍵點
-需求管理的考核指標
4、需求分發
5、需求實現
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
模塊三：市場管理和產品規劃(MM)
如何進行產品規劃？
1、市場管理概念
-為什么需要市場管理
-市場管理的責任主體
-市場管理過程--MM方法論概述
-MM方法論帶來的轉變
-產品線業務計劃的定義
-業務計劃的框架
2、理解市場
-MM Step1-理解市場簡介
-理解市場的工作開展邏輯
-定義使命和目標
舉例：使命、目標
愿景、使命和目標：產品線目標設定工作表
市場評估：宏觀環境分析
市場評估：行業環境分析
市場評估：競爭對手分析
市場評估：市場分析
市場評估：SWOT
市場評估：市場地圖
市場評估：業務設計評估
舉例：戴爾公司的業務設計
舉例：定位自己的戰略控制點
模板：業務設計評估工作表
理解市場分組演練：
1、請討論選定產品線的使命和3年目標。
2、該產品線的市場地圖和業務設計是什么？
3、市場細分與選擇
-MM Step2-市場細分簡介
-為什么要進行市場細分
-市場細分的工作開展邏輯
-市場細分的步驟
-市場細分的依據
舉例：誰購買 - 以迪斯尼為例
舉例：購買了什么 - 以迪斯尼為例
舉例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
舉例：他們為什么購買 - 以迪斯尼為例
舉例：最終選定初步的細分市場
舉例：檢驗每個細分市場的可行性
-八種細分市場的類型
模板：細分市場的輸出
-市場細分的成敗關鍵
-市場細分分組演練
請按照市場細分的7步法找出選定產品線所在市場的
細分市場，并對細分市場進行簡要描述。
4、組合分析及選定目標市場
-MM Step3-進行組合分析簡介
-戰略地位分析的工具：SPAN
-對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
案例：市場吸引力要素評分表
案例：競爭地位要素價值評分表
-SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結果
5、制訂細分市場業務計劃
-MM Step4-制定業務策略和計劃
了解在技術生命周期中所處的位置
差異化戰略：創新引導市場成功
價值定位
業務戰略的演變 - “發現利潤區”
典型的利潤模型
-制定業務策略和計劃的工作開展邏輯
-目標市場產品競爭分析
-預測目標細分市場的收入
-設定公司財務目標
-利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
-明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
-明確填補收入缺口的關鍵行動
-產品線業務計劃的全要素
-明確業務計劃各要素的具體行動
6、整合及制定產品線規劃/產品路標規劃與charter開發
-MM Step5-融合和優化業務計劃簡介
-融合與優化計劃的工作開展邏輯
-不采用組合管理，產品績效會受到負面影響
-組合路標決策的六個步驟
第1步：定義權重框架
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的組
第4步：根據權重框架給項目打分
第5步：明確項目之間的相互依賴關系
第6步：將一個路標內的項目進行排序
舉例：某產品線的項目清單
-整合為公司級的項目清單
舉例：產品線路標規劃
-通過管道管理優化項目優先級排序及時間安排
-整合輸出產品線業務計劃
示例：產品線業務計劃模板
分組討論：公司在“產品規劃”方面面臨的挑戰和問題
-市場管理和產品規劃的最終輸出
7、管理業務計劃和評價表現/產品路標規劃與charter開發
-MM Step6-管理業務計劃和評估績效
-管理/執行業務計劃
-產品包業務計劃書將貫穿IPD流程始終
-項目任務書的評審與下達
-初始的產品包/解決方案業務計劃書
-項目任務書背景材料
-項目任務書（Charter）的作用
-Charter開發流程（CDP）
-Charter項目輸出件
-TPM Score （記分卡）
舉例：項目任務書——目的部分
舉例：項目任務書——市場部分
舉例：項目任務書——項目目標
模板：項目任務書
模塊四：產品集成開發（IPD）
一、如何構建端到端運作的產品開發流程？
1、組織結構類型
2、典型的矩陣式組織架構
3、組織設計要實現六大分離
4、業務線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責及運作機制
-IPMT的主要職責
-IPMT的人員組成
-IPMT月度例會機制
-IPMT的決策表決
-PDT職責
-PDT的組織設置
-PDT是跨部門的重量級團隊
-PDT核心組成員的主要職責
-擴展組成員的職責
-職能部門經理的職責
-研發項目經理和PDT經理的區別
-PDT各代表職責
-PDT核心組的人員組成
-擴展組的設置
-版本項目的設置
-系統工程師的設置
-PDT周例會
-PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
6、IPD端到端拉通的結構化產品開發流程的層次結構
示例：JS公司新產品開發流程概覽
7、集成產品開發一級計劃
8、IPD六個階段流程
階段一：概念階段主要活動
階段二：計劃階段主要活動
階段三：開發階段主要活動
階段四：驗證階段主要活動
階段五：發布階段主要活動
階段六：生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
-分組討論
討論：公司在“端到端拉通的結構化產品開發流程”方面面臨的挑戰和問題
二、為什么要產品上市管理和生命周期管理？
1、為什么需要發布流程
-產品發布涉及的活動
-產品發布流程
-制定發布策略的關鍵問題
-發布策略的主要內容
-發布準備的要點
-對內正式發布：發布信
-對外正式發布：新產品上市“151”
案例：產品銷售一紙禪/闡
3、為什么需要對產品的生命周期實施管理？
-產品上市效果評估
-產品生命周期管理主要活動
-監控什么？
-如何有序退出市場？
三、產品經理的培養與修煉
1、成功的產品經理應該具備的能力
2、產品經理的知識技能要求
3、產品經理的團隊能力要求
4、產品經理的市場感知能力
5、產品經理成長的三個步驟
6、產品經理的培養途徑和職業晉升通道
7、如何培養產品經理
8、產品經理的公司培養
模塊五：產品銷售管理（LTC）
一、LTC流程概述
1、H公司的三大價值創造流程
2、什么是LTC流程?
3、LTC流程總覽
-從線索到回款的銷售項目管理流程
-LTC項目流程一級活動圖
4、什么是銷售管道及其作用？
-管理銷售
-預測銷售
5、如何多圈地，多產糧？
-擴大銷售管道喇叭口
-提升轉化率
6、什么是漏斗管理
7、銷售漏斗的作用
8、大客戶銷售流程管理
-定位目標客戶群
-發掘客戶潛在的商機
-確認客戶意向
-引導客戶立項
-贏得客戶認可
-進行商務談判
-完成銷售成交
9、銷售階段評估
10、銷售階段的分類
二、LTC銷售項目的組織保障
1、標桿企業的鐵三角組織
2、鐵三角形成
3、引入CC3核心團隊，拉通LTC流程的端到端職責
-示例：CC3是項目制跨功能團隊，承接從機會點驗證到合同關閉的端到端職責
銷售項目組任命模板
4、AR, SR, FR簡介
-AR崗位職責
-SR崗位職責
-FR崗位職責
5、AR、 SR、FR的具體職責及關鍵變化點
-AR的具體職責及關鍵變化點
-SR的具體職責及關鍵變化點
-FR的具體職責及關鍵變化點
6、鐵三角的獨特價值
7、鐵三角的Leader
8、鐵三角KPI目標設置及考核內容
9、基于鐵三角的項目管理團隊構成體系
10、CC3關鍵交互角色及其主要職責
三、LTC流程中的關鍵銷售控制點
1、決策點
-立項決策ATI
-投標決策ATB
-簽約決策ATC
-合同變更決策ATAC
-合同關閉決策ATCC
-LTC銷售決策依據
2、專業/綜合評審點
-投標評審
-合同評審
-合同/PO變更方案評審
3、質量風險控制點
-合同簽訂
-接收和確認合同/PO
-簽訂合同/PO變更協議
4、優化評審機制
-關鍵設計點
-關鍵收益
5、建議權和決策權分離
-關鍵設計點
-關鍵收益
6、更新決策層級，決策前移、快速響應CC3需求
-對于SDT的關鍵收益
-對于CC3的關鍵收益
7、融合的LTC流程視圖
示例：融合的LTC流程視圖
8、LTC流程支撐平臺
HW公司引入CRM作為銷售流程的 IT 主平臺
四、管理線索階段
1、什么是銷售線索
2、線索階段容易出現的同題
3、銷售線索挖掘和市場調查區別
4、不成功銷售線索的原因
-缺少對不成熟線索的跟進機制
-沒有良好的數據管理和篩選
-銷售線索定義不恰當
-沒有長期銷售線索挖掘的規劃
-目標客戶定位不清楚
-銷售線索的跟進效率差
-銷售產品通用性差
5、如何區別線索與機會點
6、線索管理四個要素
-客戶痛點/期望
-解決構想
-客戶關系
-投資計劃和預算
7、線索管理流程
-關鍵變革點
-關鍵收益
-管理線索相關角色
-管理線索流程
8、管理線索流程
-收集線索
獲得銷售線索的方法——結網法
如何去識別重要客戶
示例：客戶分類
示例：五種客戶之間的劃分
示例：五種客戶之間可能的關聯
示例：客戶分類應注意以下幾點
示例：客戶滿意度圖
-生成線索
-驗證線索
如何分析銷售線索
線索分類
-分發線索
按照地區、市場、國家
按照產品系列
按照業務員的能力、態度
按照新老客戶分類
-線索跟進、培育
什么是線索培育?
示例：線索培育方法
-線索跟進培育階段的目標及工作任務
階段目標
工作任務
-線索跟進培育階段的五個檢驗標準
-關鍵人策略6步法
-組織分析的三個層次--由表及里
采購組織管理層級
采購組織成員角色
采購組織成員立場
采購組織成員性格
-識別關鍵人原則
-客戶關鍵信息
案例討論：失之交臂的訂單
-客戶關系策略
關系兩大要素：利益+信任
-客戶關系發展四個階段
信任=組織信任+個人信任
利益包括什么？
個人利益與組織利益的平衡
為何我們會被客戶“忽悠”？
如何防止被客戶“忽悠”？
如何發現客戶需求中的關鍵需求
-線人(教練)的三大作用
通風報信
暗中支持
出謀劃策
-管理線索階段—輸出
案例：搞砸的拜訪
示例：客戶采購組織內部關系分析圖
-研討：
畫出你所在客戶項目的采購流程和決策鏈
五、驗證機會點階段
1、線索轉機會點
2、驗證機會點階段容易出現的同題
3、驗證機會點—流程
-立項申請
-機會點驗證與評估
-項目組任命
4、立項申請與評審
-項目分級的要素
-立項定級參考原則
-銷售項目實施分級管理
-項目定級參考標準
-銷售項目立項管理流程
-確定項目類型和主責部門
-項目組基本成員構成及對應角色
-項目章程
-把握機會，贏得競爭
5、機會點驗證與評估
-如何做好機會點管理
-成功概率估算
-客戶付款能力模型
-機會點評估標準
客戶的應用或項目
客戶的業務
客戶的財務狀況
項目的預算
項目對客戶的緊迫性
我們短期銷售收入
我們未來銷售收入
我們的利潤
我們的風險
對我們擴充市場的戰略價值
6、銷售項目組織及項目任命
-銷售項目組織
銷售項目組織:（A級項目：重要項目）
銷售項目組織（C級項目:一般項目）
-各角色職責
各角色職責 —— 項目高管
各角色職責 —— 項目負責人
各角色職責 —— 客戶經理
各角色職責 —— 市場經理
各角色職責 —— 產品經理
各角色職責 —— 交付經理
各角色職責 —— 工程經理
各角色職責 —— 供應鏈經理
-項目管理辦法制度文件
-研討
輸出：銷售項目如何分析，如何立項
六、引導客戶階段
1、引導客戶階段容易出現的問題
2、引導客戶階段流程
3、引導客戶階段管理-項目跟進
4、引導客戶階段 –項目會議
5、了解客戶的需求
-$APPEALS模型
7、買點賣點匹配
-買點賣點匹配：FABE引導法
-買點賣點匹配：FFAB引導法
8、鞏固客戶關系，深化客戶信任
-建立客戶關系四步曲
獲得客戶好感的方法
建立信任10大招
了解客戶的需求
滿足利益
七、制定并提交解決方案管理
1、制定并提交解決方案階段容易出現的問題
-客戶內部無支持者
-客戶決策鏈不清楚，關鍵決策人客戶關系提升不到位
-項目風險未被識別
-投標方案不被客戶接受
-投標資料不完整導致廢標
2、制定并提交解決方案流程決策遲緩的代價
3、制定并提交解決方案階段管理
4、制定并提交解決方案階段管理階段目標和工作任務
-階段目標
-工作任務
5、投標解決方案總體策略
標前準備：招標前需要了解的信息
策劃：招標前運作的常規策略
構建壁壘：技術壁壘四個層次
構建壁壘：常見的商務壁壘手段
標書制作與評審-售前商務活動的點睛之筆
-銷服體系
-方案部
-標書科
-投標決策評審
6、開標過程
-投標答疑
-信息反饋
-客戶回訪
-失標挽回
-標后總結
7、案例
案例一：標書問題廢標的案例
案例二：失標挽回翻盤的項目案例
八、合同談判與簽訂
1、談判與簽訂合同流程
2、談判與合同簽定階段目標和工作任務
-階段目標
-工作任務
3、成立談判團隊
-談判領導人員
-技術人員
-商務人員
-法律人員
-財務人員
4、談判策略和技巧
-談判的三類籌碼
-信息
-時間
-力量
策略1：讓對方先出條件
策略2：永遠不要接受對方第一次提出的條件
策略3：對還價表示驚訝
策略4：虛設領導
策略5：除非交換決不讓步
策略6：讓步前請加“如果……”
策略7：聲東擊西
策略8：黑臉白臉
策略9：讓步策略
策略10：小恩小惠
5、合同管理總流程圖
6、合同評合
-合同評合
-同評審流程
7、合同簽約決策評審
8、合同會簽流程
9、合同變更流程
10、合同歸檔流程
11、合同蓋章流程
示例：合同簽訂
示例：合同修改
九、合同交付管理階段
1、管理合同交付流程
2、交付組織
-跨部門項目交付組織設置
-PDT是跨部門的重量級團隊成員
3、交付集成計劃
-研發計劃
-生產計劃
-工程實施計劃
-采購計劃
-銷售計劃
-物流計劃
-財務計劃
4、工作量評估
-規模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing
練習：活動工期估算
5、成本管理
-產品開發對生產成本的影響
-生命周期成本的定義
-生命周期成本的構成
-產品生命周期成本冰山模型
-質量成本的構成
-質量成本與營業成本、利潤、銷售收入的關系圖
6、質量管理
-常見的評審問題
-評審流程
示例：技術評審管理規定
7、風險管理
-風險管理模型
示例：風險管理計劃
8、交付項目管理過程中如何監控整個項目
-日志
-例會
-度量
-評審
-審計
-分析會議
-專題會議
9、項目關閉
-項目總結
10、財務，發票，法務相關事項
-發票事項
-貨款事項
-法務事項
模塊六：產品服務管理（ITR）
一、ITR服務管理概述
1、ITR是什么
2、為什么需要ITR管理流程
-市場競爭的需要
-服務戰略升級
-達成戰略目標
-業務發展需要
3、ITR服務管理流程在企業業務流程中定位
-價值創造主流程之：IPD
-價值創造主流程之：LTC
-價值創造主流程之：ITR
11、服務管理流程能給企業帶來什么效益？
-基于SLA的問題關閉率每年提升率約10+%
-基于OLA的任務完成率每年提升率約15+%
-提供客戶的意度，促進服務/產品銷售
-應用于代維、運維（管理服務）等服務項目交付
-發掘服務和產品市場機會，創造新價
-及時將問題轉化成產品質量提升或客戶需求
示例：標桿企業HW的ITR流程是實現企業發展戰略的助推器
二、ITR服務管理流程的頂層設計
1、ITR服務管理流程的目的和應用范圍
-流程目標
-應用范圍
2、ITR流程設計總體理念
-滿足售后服務關鍵需求
-建立關鍵流程活動之業務規則
-建立與IPD、LTC流程的接口
3、ITR組織、人員、人力與IT
-ITR流程體系組織分為三層
-一線要求
-二線要求
-三線要求
-三層組織管理遵從991原則
-IT使能流程
4、ITR管理流程體系的四大模塊
-管理技術服務請求
-管理非技術服務請求
-管理客戶投訴
-管理備件服務交付
11、ITR服務請求主流程
-服務請求受理
-服務請求處理
-服務請求關閉
12、ITR服務請求使能流程
-服務請求緊急恢復流程
-支持客戶交付網絡變更管理流程
-第三方設備問題處理流程
-管理升級流程
-事件管理流程
-問題管理流程
-配置管理流程
13、ITR流程關鍵活動
-服務請求受理活動
注冊
授權
派單
-服務請求處理活動
技術效驗
信息請求
案例查詢
故障定位
方案準備
方案交付
-服務請求關閉活動
完成服務
雙方互動
請求關閉
14、ITR流程業務規則
-A∶ 服務請求接收規則
-B∶鑒權規則
-C∶ SLA/OLA管理規則
-D∶跨產品服務請求處理規則
-E∶第三方設備問題處理規則
-F∶緊急恢復流程及規則
-G∶客戶回訪規則
-H∶ITR與關鍵流程的接口
15、問題與機會點，需求的來源及轉化
16、企業管理主流程（ITR、LTC、ISC、OA）之間的關系
三、HW標桿企業服務管理體系建設
1、HW服務管理的范圍
-a.售后服務
-b.交付和售后服務
-c.全面的服務、專業服務
案例:
海底撈
HW
2、HW早期服務管理問題
-段到段流程
-投訴中心
-管理粗放
-無系統支撐
3、HW服務管理體系變革歷程及效果
-HW服務管理體系變革歷程
初始階
規范化階
產品化階段
卓越化階段
-HW服務管理體系變革效果
客戶滿意度提高
服務創造利潤提升
服務品牌提升
服務增強粘性，促進產品銷售
9、HW服務戰略轉型
-關注、引導并快速響應客戶需求，創造客戶價值*化，
-實現技術支援向服務創新、服務增值的轉移，
-實現由技術功能型組織向產品化服務型組織轉變，
-服務項目向專業化和產品化轉移，
-非增值服務向外部轉移（例如工程安裝轉移給第三方合作方）。
-服務由“成本中心”轉型為“利潤中心”（“向服務要利潤”）
10、SLA&OLA
11、服務等級協議的保障和控制
-保障SLA
-控制OLA
-面向客戶，以不同服務形式滿足客戶需求
示例：服務等級協議
-基于企業戰略的服務設計
12、服務質量的評估維度
-可靠性
-保證性
-響應性
-移情性
-有形性
13、服務保證有兩大特點
-使客戶購買的產品能夠有效的運行。
-需要有合適的渠道處理客戶的不滿，提高服務質量。
四、體系服務流程的組織和能力支撐體系
9、ITR服務管理流程落地執行的前提條件
-首先：高層領導要有變革的決心
-其次：統一的思想和語言
10、ITR變革是一把手工程
-帶頭學習ITR的核心思想和先進理念
-推動ITR融入企業文化
-成為真正的變革實施者，并對變革結果負責
-帶頭履行好各項職責，不要讓習慣成為流程的破壞者
-選拔適合新體系的管理者
11、流程和組織承接公司戰略要求
12、ITR流程體系組織
示例：ITR技術服務組織
13、人員和技術能力要求
14、ITR技術服務組織人員管理和培養機制及IT化
15、ITR服務變革各崗位職責表
16、建立服務管理流程管理機制
17、ITR流程模塊
-問題來源
-問題跟蹤
-問題處理分配
-解決方案&計劃反饋
-處理進展&結果反饋
-處理結果核查
-關閉問題
18、案例演示
-ITR服務流程角色職責
示例：技術服務請求受理流程
示例：技術服務請求處理流程1
示例：技術服務請求處理流程2
-技術服務流程關鍵點注解
五、備件管理機制
1、備品備件預算流程
-備品備件預算流程要點描述
2、備品備件采購流程
-備品備件采購流程要點描述
3、備品備件入庫流程
-備品備件入庫流程要點描述
4、備品備件調撥、出庫流程
-備品備件調撥、出庫流程要點描述
5、備品備件送修流程
-備品備件送修流程要點描述
6、備品備件報廢流程
-備品備件報廢流程要點描述
7、備品備件盤點流程
-備品備件盤點流程要點描述
六、ITR變革案例
1、LTC流程變革案例一∶尼康機電
-變革前的十大問題
-變革后的126工程
1支專業職業化隊伍
2個核心目標
6大工程
2、LTC變革案例二∶金蝶
1、金蝶的服務體系有四大特點
-高度整合，統一服務平臺
-高度對接，打通企業全鏈條服務
-善用智能，解放人力，降本增效
-BI報表，服務數據可見可得
七、ITR常見問題及解答
-Q1、研發是在BG下還是各個BG共用一個研發?公司ITR是一級部門嗎？
-Q2、在IPD和LTC都不成熟的情況下，可以直接做ITR流程嗎？或者說，建設這三個流程是否需要同時建設，還是有先后順序？
-Q3、華為的ITR什么開始建設和完成時間? ITR屬于BG嗎，區域有ITR組織嗎? 交付過程中的客戶投訴適用這個流程嗎?
-Q4、公司有幾百項目，不同項目有不同的SLA協議，在公司內部每個項目是否都要指定OLA，并需要IT系統進行支撐
-Q5、問題的升級如果沒有IT流程如何升級
模塊七：產品經理領導人（PLDP）
產品經理團隊管理
一、項目領導力概述
-課程背景和目標
-課程安排
-借鑒業界經典內容
-分組：組長、組名、口號
-約定及學習之星標準
三、項目經理角色認知是什么？
1、理解項目經理角色是什么
-什么是角色？
示例：醫護人員的角色
示例：教師的角色
-項目經理的角色
分組討論：在正確承擔項目經理的角色上，遇到什么問題？您能給以什么建議？
-項目經理的角色模型
-項目管理者
計劃管理
質量管理
周邊協調
-項目管理專家
項目管理十大領域
-團隊建設者
關注和輔導
團隊氛圍營造
文化傳承
-技術領頭者
解決技術難點
技術指導
團隊技能提升
-項目經理角色
分組討論：
Step 1 自檢
對于PM這個角色，我履行的如何？做的到位的地方有哪些？
Step 2 組內分享
學員在組內自由分享
2、如何有效達成項目經理的角色
-角色實現需要關注的三個方面
-研發管理者的轉身要求
四、項目經理如何開展團隊建設？
1、成功團隊關鍵要素
-什么是團隊
-討論分享
分享一個工作中您所經歷好團隊的例子，好在哪里？
-一個成功的團隊的樣子
-成功團隊的關鍵要素
-團隊目標
-團隊目標自檢要點
-角色和職責
-團隊角色及職責自檢要點
-程序和流程
-團隊程序和流程自檢要點
-人際關系團隊人際關系自檢要點
-看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
-總結與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設
-團隊目標行動要點
-團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養和提升
-案例分享
案例故事：樵夫故事
-人員培養
-總結與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
-“程序與流程”上項目經理行動要點
-“人際關系”上項目經理行動要點
-關心團隊成員
關注員工發展
關注員工的個人情況
-建立良好的人際氛圍
五、如何組織團隊會議？
1、組織團隊會議重要性
2、有效組織團隊會議的步驟
3、會前準備四動作
-明確會議目的
-設定會議議程
-邀請合適的人員
-其他準備工作
4、會中引導
-會議開場
-會中控制
-會議收尾
5、會后跟蹤
-會議紀要
-執行跟進
3、團隊會議中的干擾行為處理
-干擾行為管理
六、如何關注員工及有效激勵？
1、什么是激勵
2、討論分享
思考：你所在的團隊有多少人是全情投入、潛力發揮？
4、常用的關注及激勵員工的方法
5、分享
分享一件您所經歷的或知道的印象深刻的關注與激勵的真實故事
6、常用關注與激勵的做法
-員工有成就感
-關注員工的發展
-關注員工個人情況
-負向激勵
7、五種常用激勵方法的使用
-馬斯洛需求層次理論
-赫茲伯格雙因素理論
-阿德佛需要理論
-麥克利蘭的成就理論
-期望理論
7、典型場景下的關注與激勵
8、如何贊賞SBI 模型
9、贊賞常見問題
演練：小組內選一位表揚者和被表揚者，對被表揚者在本次培訓中的表現給予贊美
10、如何批評SBIAI 模型
11、批評常見問題
12、安排挑戰性工作的步驟
-排挑戰性工作的注意事項
13、榮譽獎的使用
-榮譽獎的使用-常見問題
14、關注員工個人情況
-關注員工個人情況-注意事項
15、激勵員工的注意事項
16、總結
六、項目經理如何做績效管理？
1、為什么做績效管理？
-思考：績效管理的現象與討論
-工作中員工對主管的五類需求
-績效管理的目的
2、怎么做績效管理？--績效管理四部曲
3、績效目標制定
-澄清期望，激發潛能
-PBC與具體任務的承接關系
-不斷迭代的績效管理循環
-標準是按人還是按崗位制定？
-PBC100%完成就一定有好的評價？
4、績效執行與輔導
-績效輔導對象區分
-聆聽的三個層次
-溝通輔導中主管常見表現
-績效輔導技巧
6、績效評價—讓員工感知到客觀公正
-績效評價過程
7、績效溝通——坦誠與信任
-主管所犯的錯誤
-主管在績效溝通中的亮點
-績效溝通小提示
七、項目經理如何組織項目評審會議？
1、Review基本概念
-Review的定義
-Review的目的
2、Review流程
-評審角色
-評審步聚
-評審計劃階段
PM指定組織者
作者自檢工作產品
組織者規劃本次Review
檢查入口準則
指定Review人員
-介紹會議
Review人員向組織者提出申請
組織者裁決是否召開介紹會議
-準備階段
組織者發Review包給Review人員
Review人員預審
組織者檢查整理Review表單
-Review會議
Review的對象是工作產品而不是作者
大家共同確認問題
對已確認的問題進行分類
作者決定是否召開第三小時會議
-作者決定是否召開第三小時會議
對Review表單中未解決的問題給出決議
對Review表單中已確認的問題討論解決方案
-返工
作者修改BUG
作者更新Review表單
-跟蹤
驗證工作產品中的缺陷更改正確
-評審人員職責
職責：PM
職責：作者
職責：組織者
職責：講解員
職責：記錄員
職責：Review人員
-裁剪原則
3、Review常見問題
-沒有Review計劃
-專家選擇不合適
-沒有充分的準備
-Review會議偏離主題和重點
-Review會議中過多爭論占用大量時間
-問題修改后跟蹤不力
模塊八：產品經理的項目管理（PMP）
產品經理的項目管理
一、項目管理基本概念
1、管理項目的誤區
-“三邊工程”
-“六拍運動”
-反思
2、項目管理發展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領域
8、5個過程組
9、專業知識領域
10、項目管理環境
-項目組合、項目集、項目管理
-項目、項目集與項目組合管理之比較
-戰略、運營和項目管理的關系
11、項目管理辦公室
-PMO在組織結構中的作用
-項目管理辦公室&項目經理
12、事業環境因素
-影響產品開發成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發表
二、研發項目的組織保障
1、職能型組織結構
2、項目型組織結構
3、矩陣式組織結構
-職能型、項目型、矩陣式的優缺點分析
-矩陣式實施的四大前提條件
4、業界*產品管理團隊的層次
-投資評審團隊
-產品管理團隊
-產品開發團隊
17、跨職能領域的產品團隊
-核心小組
-外圍團隊
18、產品開發團隊中的角色
19、項目團隊中重要的角色解析
-項目經理的職責
-項目經理素質模型
某公司理想項目經理的衡量標準
20、項目經理的培養
-體系驅動與牽引
-周邊部門鍛煉
-項目經理知識和技能培訓
-自我批評總結
-資源池集中培養
21、核心小組成員的角色及義務
-小組相關領域的職能專家
-對功能部門的交付負責
-協同外圍小組的活動
22、外圍小組成員的角色及義務
-具體活動的責任主體
-協助組員
11、職能部門經理的角色及義務
-提供技術指導
-建立優異的職能部門團隊
-支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
-一級計劃（產品級）
-二級計劃（職能領域級
-三級計劃（項目模塊級）
-周計劃（員工個人級）
討論：研發管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機制定？
-項目啟動階段
-概念階段
-設計階段
3、規模、工作量估計常用方法
-類比\比較法
-專家法（Wideband Delphi）
-三點法（Pert Sizing）
-估計結果
-標準偏差
練習：活動工期估算
-推測法
14、業界估計經驗
15、項目管理過程中如何監控整個項目
16、項目資源使用曲線
17、進度計劃
-進度計劃形式一：PERT圖
-進度計劃形式二：甘特圖
8、關鍵路徑
練習：關鍵路徑
9、項目經驗教訓總結
四、項目的立項管理
1、為何強調立項階段？
-立項、方案、開發、驗證、發布的時間比
2、立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
3、立項中需求分析需要注意的原則
4、項目任務書（charter）
-項目成立的文件
-項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
-Specific（明確性）
-Measurable（可度量性）
-Achievable（可完成性）
-Relevant（相關性）
-Time-Bound（可跟蹤性）
6、產品開發任務書剖析
-立項時避免“師出無名”
-立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領導動員
五、項目端到端的需求管理
1、為什么要有OR流程
-OR定義
-產品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產品實現的演進
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產品線級需求管理團隊
2、需求收集
-需求收集渠道
-需求收集方法
-需求收集機制
-需求的收集范圍
3、需求分析
-真正理解客戶的意圖
-需求的動態屬性
-需求分析工具:JTBD&$APPEALS
-需求管理的四個關鍵點
-需求管理的考核指標
4、需求分發
5、需求實現
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
六、項目的成本管理
1、產品開發對生產成本的影響
-產品開發的時間構成
設計時間
制造時間
裝配時間
2、生命周期成本的構成
-生命周期成本的定義
-從價值鏈角度考察各環節“產品成本”
3、產品生命周期成本冰山模型
4、質量成本的概念
5、質量成本的構成
6、質量成本與營業成本、利潤、銷售收入的關系圖
7、設計成本的重要性
七、項目的質量管理
1、四級評審體系
-商業決策評審
-產品級技術評審
-模塊級技術評審
-日常質量控制活動
8、為什么需要階段決策評審
9、決策遲緩的代價
10、決策團隊構成
11、PAC的權力和責任
12、PAC組織-構成
13、產品決策關注什么？
-立項決策
-概念決策
-概念決策
-發布決策
-壽命終止決策
14、決策依據
15、新產品開發項目的決策評審
16、新產品開發決策評審過程
17、決策評審與技術評審分離
18、業務決策評審的結論
19、決策會議如何開？
20、演練與討論
確定各小組產品開發流程中的業務決策點
思考：各業務決策點的評審要素是什么？
21、技術評審的誤區
22、不合格的評審會
23、技術評審操作中的常見問題
24、技術評審體系的分層分級
25、技術評審的目的
26、技術評審涉及的角色與職責
27、技術評審過程
28、技術評審是為了阻礙項目嗎？
29、如何下評審結論
案例：ANSO公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
八、項目的質量管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
-風險識別
-風險評估
-制定風險管理計劃
-風險跟蹤和監控
3、項目風險管理
-風險
-問題
5、常見的風險類別
6、風險評估
-風險概率
-風險影響
7、制定風險管理計劃
8、四種風險響應措施
-規避/緩解
-儲備
-轉移
-接受/忽略
示例：風險管理計劃
9、風險升級
-什么情況要進行風險升級？
-典型的風險升級通道
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