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人才結構設計培訓

培訓受眾:
企業(ye)老板、高層(ceng)、HR總監

課程收益:
一、 了解以流程為導向的組織，為什么具有優勢；
二、 清楚組織變革的關鍵點是什么；
三、 如何建立跨部門協作流程？
四、 了解流程切割與崗位匹配的基本方法；
五、 流程(cheng)導向組(zu)織的(de)三種人才選拔與培養(yang)；

課程內容
一、 企業常見的兩種組織中的人工作模式
1) 企業對組織結構的選擇
a) 能人式組織結構
b) 職能式組織結構
c) 矩陣式組織結構
2) 職能式組織結構下，跨部門協作的關鍵點
a) 協調層級高，往往集中在副總層面
b) 組織管理受領導跨度所限，組織層級多
c) 隨著組織的發展，冗員比較多
d) 管理層級多，信息不能共享，決策慢
3) 矩陣式組織結構下，跨部門協作的關鍵點
a) 跨部門協作流程的建立
b) 每一個關鍵流程都要有一個流程經理（項目經理）
c) 流程的(de)切割與崗位匹配

二、 兩種工作模式下的組織結構支持
1) 組織結構選擇與建立的依據
a) 行業的不同（比如：制造業和IT）
b) 管理者人員的構成不同（華為聯想招聘大學生，學歷低的是不能矩陣的）
c) 企業的發展階段不同（當企業的規模到了一定規模時候，職能式玩不轉，只能用矩陣式大象跳舞）
2) 不同組織結構下的流程建立
a) 矩陣式的組織結構打破部門界限，以流程跨部門貫通
b) 職能式組織結構下的流程建立在清晰的職能分工上，而流程中的跨部門連接點需要各級管理者的協調與控制能力
c) 案例——矩陣式的項目經理做什么？
d) 職能式的各層級經理在做什么？
3) 在不同的流程中，對人員的需求不同
a) 在職能式的組織結構中，管理者的能力要求比較高，需要綜合能力
b) 在矩陣式的組織結構中，流程中崗位匹配和團隊的匹配到位，流程經理（項目經理）相對來說做統籌工作比較輕松
“官司”打到了總裁那里——
L公司是在國內行業中一直處于領先地位，其品牌知名度家喻戶曉，并與2009年成功上市。公司高速發展的同時，公司的職能部門越來越多，公司總裁薛總也發現了管理者的能力跟不上公司發展的速度。隨著公司的發展，部門之間的扯皮推諉現象越發的嚴重，甚至”官司”打到了總裁那里，公說公有理，婆說婆有理，“清官難斷家務事”成了每天薛總最苦惱的事情。
流程經理的統籌——
G是一家矩陣式組織結構的企業，公司中每個流程都有一個統籌操心的人，他主要的工作內容是統籌每一個流程，跟蹤流程的結果，而流程中的每個環節都由相匹配的人去完成。
例：市場部與合(he)(he)作伙(huo)伴一起舉辦活動，負責(ze)前期與合(he)(he)作伙(huo)伴敲定合(he)(he)作的(de)(de)是(shi)Y，然(ran)后(hou)轉給(gei)流(liu)程(cheng)的(de)(de)下一位(wei)M，M負責(ze)活動的(de)(de)策劃(hua)方案，再到K的(de)(de)活動準備……流(liu)程(cheng)經理Z的(de)(de)工作就是(shi)負責(ze)統(tong)籌這個合(he)(he)作活動舉辦的(de)(de)流(liu)程(cheng)， 銜接每個流(liu)程(cheng)端到端，追蹤(zong)流(liu)程(cheng)的(de)(de)結(jie)果。

三、 企業對矩陣式組織結構的誤區
盡量減少“項目工作組”——
任正非在管理的灰度講話中，指出了華為內部矩陣式組織結構存在的問題：“我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。工作組只是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。如我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。“
幾大支持中心是空的，沒有培育出實力——
寧波一家做電線起家的集團公司，老板本人想法很多，志向遠大。前幾年與其他企業合作，試圖整合整個家電產業鏈。為了能夠支持到產品線，老板在企業內部試圖打造矩陣式的組織結構，投入了大量的資源成立了銷售、技術、、HR、財務等各大中心，希望通過各個中心來支持業務的開展。雖然一切準備就緒，最后卻并沒有培育出其支持功能，例如：整個銷售中心甚至只有負責人一人，無下屬，形同虛設。如今這家企業已經消身匿跡了。
職能式與矩陣式組織是遞進關系嗎？——
上海某企業老板從外面請了一名空降兵幫助其做管理，試圖將各部門的分工清晰化，希望通過明確的分工使得企業內部運營更加順暢。作為咨詢師的朋友建議其應先梳理流程再分工，通過打造矩陣式來提升管理。面對朋友的建議，老板卻說我現在連職能式都做得那么費勁，怎么可能做好矩陣式呢。還是等我把職能式做好之后再談矩陣式吧。
矩陣式和職能式能共存嗎？——
某上市公司董事長，一次與管理專家談論企業管理之道。董事長對于企業過去的成就津津樂道，也對公司未來的發展有較為成熟的想法。在談及組織時，董事長談了自己的看法。
“組織是為人服務的，針對不同的人才，我們要用不同的管理和組織形式。對于基層，要用傳統的職能式。對于行政管理人員和高級技術人員，我們將來要向矩陣式發展。”
組織形式可以分開嗎？這樣的組織其實還是停留在職能式狀態，只是形式改變了而已。
誤區：
1) 項目制
2) 建立矩陣式組織結構，卻行職能式的流程與管理
3) 先做好職能式，然后才能做矩陣式，職能式做不好，矩陣式肯定做不好
4) 矩陣式與職能式，兩(liang)種組織(zhi)可以同(tong)時存(cun)在

四、 對(dui)于職能式組織結構(gou)實現跨部門(men)協作，需要組織變革(ge)

五、 組織變革中的難題
1) 大多數人的特點是不喜歡變化，會對變革產生抵觸
2) 變革過程中很難達成共識，各有各認為最合適的方法和途徑
3) 變革中會涉及到各利益團體，原有格局會被打亂，利益損失方會拼死反對變革
4) 對于變革的過程和結果不確定因素太多，有畏懼心理
5) 推行過程當(dang)中，遇(yu)到(dao)的種種問題需要強(qiang)有力的措施

六、 矩陣式的組織，人才結構如何設計？
1) 與職能式組織不同，矩陣式組織中的人才，管理者需要有領導力
2) 矩陣式的流程切割，各段工作需要與之匹配的人才
3) 流程的節點需要有善于統籌的人選
4) 具有領導力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統籌流程（流程經理）最為搶手
要找對路(lu)的合作(zuo)方法，確保變革的結(jie)果(guo)是(shi)自己想要的。

人才結構設計培訓